日前，霍尼韋爾發(fā)布了其亮麗的2011年第三季度財(cái)報(bào)，2011年第三季度銷售額達(dá)到93億美元，與去年同期81億美元相比增長(zhǎng)14%，而8% 的內(nèi)生式增長(zhǎng)反映了霍尼韋爾市場(chǎng)份額的繼續(xù)擴(kuò)大。霍尼韋爾董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官高德威先生在總結(jié)增長(zhǎng)因素時(shí)表示，霍尼韋爾持續(xù)的全面創(chuàng)新以及各業(yè)務(wù)在高增長(zhǎng)地區(qū)的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)，長(zhǎng)周期業(yè)務(wù)持續(xù)穩(wěn)定在歷史最好水平，UOP、自動(dòng)化控制系統(tǒng)集團(tuán)解決方案業(yè)務(wù)不斷收到大訂單，這些都為整體的增長(zhǎng)做出了貢獻(xiàn)。

　　窺一斑而知全豹，或許我們可以從更加細(xì)致的地方了解到霍尼韋爾今日成績(jī)斐然的必然因素。

左起：Jason Urso，戴克瀾，吳勝波

　　在此前召開(kāi)的2011年霍尼韋爾過(guò)程控制部（HPS）中國(guó)區(qū)用戶大會(huì)上，霍尼韋爾過(guò)程控制部副總裁兼首席技術(shù)官Jason Urso先生、戰(zhàn)略地區(qū)業(yè)務(wù)發(fā)展部副總裁戴克瀾（Chris Dartnell）先生以及大中華區(qū)總經(jīng)理吳勝波先生就霍尼韋爾的業(yè)務(wù)、戰(zhàn)略、創(chuàng)新等跟與會(huì)者進(jìn)行了分享，這些內(nèi)容恰恰為高德威先生的增長(zhǎng)總結(jié)觀點(diǎn)做了最好的注解和闡釋。尤其是，霍尼韋爾執(zhí)行的從東方到西方戰(zhàn)略，使得吳勝波先生可以自豪地表示：霍尼韋爾是中國(guó)式的競(jìng)爭(zhēng)者。

　　新興經(jīng)濟(jì)體占據(jù)重要戰(zhàn)略地位

　　為了能夠更加高效地應(yīng)對(duì)世界上的一些重大挑戰(zhàn)，以滿足安全、安防、以及效率方面的需求，過(guò)程控制部經(jīng)過(guò)重組后，目前有六大業(yè)務(wù)系列，包括主要處理資本項(xiàng)目和新項(xiàng)目市場(chǎng)的全球項(xiàng)目業(yè)務(wù)部門、生命周期解決方案與服務(wù)部門、高技術(shù)解決方案業(yè)務(wù)、現(xiàn)場(chǎng)工程解決方案、現(xiàn)場(chǎng)產(chǎn)品業(yè)務(wù)以及戰(zhàn)略新興發(fā)展市場(chǎng)業(yè)務(wù)。

　　在目前霍尼韋爾的全部銷售額中，有超過(guò)50％的比例是來(lái)自美國(guó)以外的地區(qū)，其中，中國(guó)、印度、巴西、南非等新興經(jīng)濟(jì)體貢獻(xiàn)了重要的力量，而這些也是戴克瀾負(fù)責(zé)的戰(zhàn)略新興發(fā)展市場(chǎng)的重點(diǎn)市場(chǎng)。中國(guó)目前是霍尼韋爾最大的新興市場(chǎng)，在戴克瀾看來(lái)，中國(guó)的戰(zhàn)略地位，尤其重要。

　　“中國(guó)市場(chǎng)對(duì)于霍尼韋爾來(lái)說(shuō)是非常非常重要的，我們?cè)谥袊?guó)擁有7000多名員工，對(duì)于霍尼韋爾，對(duì)于所有的業(yè)務(wù)集團(tuán)來(lái)說(shuō)，這是一個(gè)極其重要的地方，更重要的是，我們做到了本地化運(yùn)營(yíng)。” 戴克瀾說(shuō)，“我們對(duì)中國(guó)有越來(lái)越多的考慮，并在中國(guó)做出越來(lái)越多的決策。衡量我們內(nèi)部自身是否成功的標(biāo)準(zhǔn)之一是，觀察我們的每個(gè)業(yè)務(wù)部門有多少設(shè)計(jì)、新想法來(lái)自中國(guó)，看看我們?cè)谥袊?guó)以及全球范圍內(nèi)的制造與開(kāi)發(fā)有多少是來(lái)自中國(guó)的。”

　　在吳勝波看來(lái)，中國(guó)的重要戰(zhàn)略地位除了市場(chǎng)因素之一，即在歐美等市場(chǎng)增速較慢時(shí)候中國(guó)等新興市場(chǎng)成為推動(dòng)霍尼韋爾增長(zhǎng)的主動(dòng)因素，中國(guó)的對(duì)外投資也是主要原因。“現(xiàn)在中國(guó)已經(jīng)成為世界上對(duì)外投資最多的國(guó)家之一，往南非、非洲、中亞，尤其是和資源相關(guān)的投資很多。對(duì)于像霍尼韋爾這樣的公司，在中國(guó)已經(jīng)取得了很好的業(yè)績(jī)，與中國(guó)客戶建立了長(zhǎng)期、有效的合作伙伴關(guān)系，隨著中國(guó)對(duì)外的投資增加，霍尼韋爾和我們客戶一起成為合作伙伴，一起發(fā)展。”

　　既有技術(shù)創(chuàng)新，亦有管家式服務(wù)

　　談及霍尼韋爾的技術(shù)創(chuàng)新，Jason Urso是最有發(fā)言權(quán)的，作為首席技術(shù)官，他細(xì)細(xì)列舉了過(guò)程控制部在今年發(fā)布的、代表未來(lái)產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向的最新技術(shù)和服務(wù)。絕大部分廠商的系統(tǒng)過(guò)了若干年之后就不再提供支持了，使用者只能拆除、淘汰，而霍尼韋爾的產(chǎn)品過(guò)渡計(jì)劃，不會(huì)讓任何一個(gè)客戶以前用過(guò)的霍尼韋爾系統(tǒng)過(guò)時(shí)，該服務(wù)保證客戶的老舊系統(tǒng)升級(jí)到新產(chǎn)品，老技術(shù)可以無(wú)縫的移植、升級(jí)到現(xiàn)在最新的控制技術(shù)，極大地保護(hù)了客戶的投資。

　　在流程工業(yè)安全性至關(guān)重要的今天，霍尼韋爾今年的另一個(gè)重點(diǎn)是通過(guò)無(wú)線技術(shù)加強(qiáng)流程工業(yè)的安全性，包括通過(guò)無(wú)線技術(shù)把操作人員成功定位，通過(guò)無(wú)線技術(shù)在廠區(qū)里面發(fā)現(xiàn)有毒的氣體，并與客戶的控制系統(tǒng)連接起來(lái)。此外，通過(guò)通用性的IO接口使得用戶有更大的靈活性把不同的安全方面的系統(tǒng)、產(chǎn)品、架構(gòu)整合在一起，加強(qiáng)流程工業(yè)的安全。

　　在用戶大會(huì)上，Jason Urso花了極多時(shí)間講解霍尼韋爾的虛擬化技術(shù)。控制系統(tǒng)虛擬化，網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)虛擬化，通過(guò)虛擬化使得用戶能夠更方便、更靈活的使用，達(dá)到控制的目的，并極大地節(jié)省總體成本。更重要的是，虛擬化作為一個(gè)平臺(tái)，未來(lái)的可以進(jìn)一步往云計(jì)算、往信息化和控制整合方向奠定了很好的基礎(chǔ)。

　　無(wú)線、虛擬化、與IT系統(tǒng)的集成、云計(jì)算以及客戶對(duì)降低擁有成本和改進(jìn)安全的需求，充分顯示了霍尼韋爾對(duì)未來(lái)主要工業(yè)趨勢(shì)的精準(zhǔn)把握。

　　市場(chǎng)發(fā)展至今，已經(jīng)不僅僅是產(chǎn)品主導(dǎo)型，產(chǎn)業(yè)模式逐漸向服務(wù)主導(dǎo)型轉(zhuǎn)變。巨大的存量市場(chǎng)，使服務(wù)脫離了產(chǎn)品銷售的從屬角色，服務(wù)的潛在市場(chǎng)正被各企業(yè)所重視，并將其視為未來(lái)利潤(rùn)增長(zhǎng)因素。在吳勝波看來(lái)，霍尼韋爾的“管家式”服務(wù)，無(wú)疑是走在前列，領(lǐng)先市場(chǎng)的。

　　喜歡打比喻的吳勝波，將服務(wù)形象地劃分為三個(gè)層次：小時(shí)工式、保姆式以及管家式。小時(shí)工式服務(wù)是基本的服務(wù)，包括普通的售后、維修等；保姆式服務(wù)稍高一層，包括根據(jù)客戶的具體要求提供合適的解決方案；而服務(wù)的最高一層就是管家式服務(wù)，是跟客戶設(shè)定好運(yùn)營(yíng)指標(biāo)的服務(wù)。服務(wù)的這三個(gè)層次，對(duì)接受服務(wù)和提供服務(wù)的要求都不一樣，管家式服務(wù)的要求無(wú)疑是最高的，霍尼韋爾憑借多年的知識(shí)積累和項(xiàng)目操作經(jīng)驗(yàn)，有為客戶提供最高等級(jí)服務(wù)的絕對(duì)實(shí)力。

　　管家式服務(wù)最明顯的一個(gè)好處就是對(duì)客戶的運(yùn)營(yíng)進(jìn)行管理，與客戶的目標(biāo)完全一致。吳勝波表示：“假設(shè)你付給霍尼韋爾 50萬(wàn)并設(shè)定了一系列的運(yùn)營(yíng)指標(biāo)，如果我為了保證能夠達(dá)到這個(gè)效率我花了60萬(wàn)，那我就賠了10萬(wàn)；如果我為了達(dá)到這個(gè)目標(biāo)我只花了40萬(wàn)，那我賺了10萬(wàn)。利益和你是統(tǒng)一的，你好我才能賺到錢，你不好我賺不到錢，這樣我會(huì)更加主動(dòng)服務(wù)，做到了真正為客戶著想。”

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　　執(zhí)行東方到西方全球戰(zhàn)略，做中國(guó)式競(jìng)爭(zhēng)者

　　從歷史上看霍尼韋爾是一家美國(guó)企業(yè)，因此其公司文化過(guò)去是西方文化主導(dǎo)的，在最開(kāi)始時(shí)候是同其他大部分企業(yè)一樣，采取西方向東方發(fā)展的模式，將西方和西方工廠的產(chǎn)品、技術(shù)以及觀念帶入中國(guó)，并憑借著領(lǐng)先的技術(shù)，取得了成功。在這些成功的基礎(chǔ)上同時(shí)霍尼韋爾也了解到，中國(guó)市場(chǎng)和客戶還是有其許多特殊的要求，因此東方服務(wù)于東方也就成了霍尼韋爾的必然戰(zhàn)略規(guī)劃。戴克瀾說(shuō)：“我們非常認(rèn)真地觀察了我們的各個(gè)商業(yè)階段以及我們東方化的步伐，例如我們?yōu)樾庐a(chǎn)品設(shè)計(jì)而搜集信息的過(guò)程是在中國(guó)而非西方。在我們的研發(fā)過(guò)程中，我們發(fā)現(xiàn)，即使我們?cè)O(shè)法采用不同的設(shè)計(jì)，但亞利桑那州團(tuán)隊(duì)的設(shè)計(jì)仍然還是美國(guó)產(chǎn)品，因此我們最后采用了一個(gè)中國(guó)設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)的全新設(shè)計(jì)，從而在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)中融入了中國(guó)的思維方式。我們的一些業(yè)務(wù)，例如傳感器業(yè)務(wù)，從用戶設(shè)計(jì)的意見(jiàn)和開(kāi)發(fā)到制造的整個(gè)方案都是在中國(guó)進(jìn)行的，百分之百本地化。”

　　而現(xiàn)在，霍尼韋爾已經(jīng)從東方服務(wù)于東方戰(zhàn)略進(jìn)一步轉(zhuǎn)變?yōu)闁|方服務(wù)于西方，即在中國(guó)的研發(fā)成果、經(jīng)驗(yàn)等，在成功的基礎(chǔ)上移植到其他國(guó)家去。談到東方服務(wù)于西方，吳勝波舉了一個(gè)生動(dòng)的例子：“煤化工，全世界誰(shuí)在做煤化工？中國(guó)。客戶在中國(guó)多，煤化工有很多應(yīng)用和執(zhí)行方面的經(jīng)驗(yàn)，反映到產(chǎn)品的研發(fā)方面，這些東西將來(lái)就是被國(guó)際上借鑒的，可以很自豪地說(shuō)，我們（指中國(guó)）就是全世界最好的，因?yàn)槲覀冏隽?0年的煤化工，而美國(guó)一個(gè)都沒(méi)做。”

　　在吳勝波看來(lái)，霍尼韋爾執(zhí)行東方服務(wù)于西方的戰(zhàn)略基礎(chǔ)，在于霍尼韋爾是“中國(guó)式的競(jìng)爭(zhēng)者”。

　　東方服務(wù)于西方，做中國(guó)式的競(jìng)爭(zhēng)者，進(jìn)入中端市場(chǎng)是必要的一步。霍尼韋爾以前可能只是做金字塔式市場(chǎng)的塔尖市場(chǎng)，但實(shí)際上從市場(chǎng)的角度來(lái)講，霍尼韋爾也看到了中低端這塊的市場(chǎng)發(fā)展快速，非常重要。

　　吳勝波強(qiáng)調(diào)，霍尼韋爾的業(yè)務(wù)組合以及結(jié)構(gòu)同本地需求與宏觀趨勢(shì)相匹配，而在往中端發(fā)展的過(guò)程當(dāng)中，也是霍尼韋爾本身的一種發(fā)展，符合霍尼韋爾的戰(zhàn)略。“只有這一步走好了，你才有可能從東方走到西方，才能把我們產(chǎn)品發(fā)展到歐洲市場(chǎng)，甚至北美市場(chǎng)，”吳勝波說(shuō)。

　　做中國(guó)式的競(jìng)爭(zhēng)者，管理體制同樣需要符合本地要求。在吳勝波看來(lái)，很多外企的本地化還僅是停留在產(chǎn)品、生產(chǎn)這個(gè)層面，西方的傳統(tǒng)思維體系帶來(lái)的管理體制并沒(méi)有完全真正向中國(guó)式的企業(yè)發(fā)展，導(dǎo)致企業(yè)容易失去市場(chǎng)機(jī)會(huì)。研發(fā)只要花錢就能做，生產(chǎn)只要建廠就可以，但企業(yè)管理體制的轉(zhuǎn)變不是容易的事情。

　　吳勝波說(shuō)：“公司的管理層面也需要一些變化，所以我們也在學(xué)習(xí)很多在中國(guó)做的非常好的企業(yè)，他們?cè)趺催M(jìn)行企業(yè)的管理，他們的管理和西方公司的管理有什么不同，哪些地方是可以借鑒的。不然就算你把中國(guó)最優(yōu)秀的人才招進(jìn)來(lái)了，但如果你的文化體制、管理體制還是純美國(guó)式的話那你也沒(méi)有辦法成為一個(gè)中國(guó)式競(jìng)爭(zhēng)者，這一點(diǎn)也是我們?cè)诓粩嗤晟频牡胤健?rdquo;比如，中國(guó)的一些本土企業(yè)相比西方公司決策非常快，老板決定要做就馬上開(kāi)始執(zhí)行，而西方的公司有一個(gè)比較嚴(yán)格的管理體制，可能要很多級(jí)的申請(qǐng)、匯報(bào)、討論，決策過(guò)程可能會(huì)慢一些，而霍尼韋爾現(xiàn)在進(jìn)行一些這方面的調(diào)整和精簡(jiǎn)，使得能夠達(dá)到一種比較好的平衡，既不過(guò)分冒險(xiǎn)，同時(shí)又能夠滿足市場(chǎng)的要求和快速?zèng)Q策，能快速實(shí)施一些政策。

   具體來(lái)看，吳勝波表示，霍尼韋爾將實(shí)施深、廣、擴(kuò)戰(zhàn)略。

　　“深”，隨著客戶越來(lái)越成熟，他們?cè)诳刂品矫嬗懈嗟男枨螅热缧枰獔?bào)警管理，需要更加安全，需要把控制、生產(chǎn)和計(jì)劃結(jié)合在一起，所以在“深”方面霍尼韋爾還可以做很多東西。

   “廣”，過(guò)程控制部不僅僅是推廣自己的產(chǎn)品，同時(shí)為相關(guān)其他部門的產(chǎn)品提供了一個(gè)很好的平臺(tái)，在平臺(tái)的基礎(chǔ)之上進(jìn)行整合和集成。通過(guò)“廣”不僅僅是給客戶提供產(chǎn)品和服務(wù)，更多的是真正給客戶帶來(lái)價(jià)值。

　　“擴(kuò)”有兩個(gè)方面，一個(gè)是走出霍尼韋爾的傳統(tǒng)油氣領(lǐng)域，涉足新能源、智能電網(wǎng)等領(lǐng)域。第二個(gè)就是走出中國(guó)，中國(guó)有很多工程總承包商走到國(guó)外去，目前在這方面霍尼韋爾也和中國(guó)客戶成為更好的伙伴。

　　吳勝波表示，霍尼韋爾在中國(guó)良好的定位是其可持續(xù)高增長(zhǎng)的支持，并以本地化設(shè)計(jì)、制造、銷售驅(qū)動(dòng)增長(zhǎng)而取得成功。更重要的是，霍尼韋爾結(jié)合了頂級(jí)的國(guó)際化管理、本地化研發(fā)以及完善的渠道，正執(zhí)行著“從東方到西方”的全球戰(zhàn)略。

　　中國(guó)，正成為推動(dòng)霍尼韋爾增長(zhǎng)的強(qiáng)勁引擎，霍尼韋爾取得亮麗的財(cái)報(bào)，也就是自然而然的事情了。