一個個優秀本土企業被同行業里強勢的跨國公司收購后，為數不少的本土企業將變成跨國公司全球戰略的一個棋子，企業家則成為跨國公司的職業經理人

　　“你感覺會不會出現外資左右某個行業的情況？該怎么看待這樣的局面？”2006年底，光明乳業董事長王佳芬一臉嚴肅地問我。

　　我知道這是最近深深困擾著她的一個大問題，也是深深困擾著梁穩根、南存輝及一大批企業家的問題。去年一年，從年頭凱雷-徐工案到年底的施耐德-德力西案，經濟界學術界一直在爭論外資并購對中國企業、中國經濟乃至國家安全的影響。對企業而言，問題更單純但更艱難：要不要和主動上門條件誘人的外資合作？你不干他找你的國內同行合作怎么辦？這是后WTO時期中國企業面臨的最大誘惑與挑戰之一。

　　那天我給王佳芬的回答是：可能會出現第三次外資合作高峰，但現在還很難對這個趨勢做出價值判斷。如果非要做價值判斷，那要看這一輪海外投資，是在激發本土企業家精神，還是壓抑本土企業家精神。

　　金融和資本制度，是影響企業家精神的最重要因素之一。前些年一些著名企業家“換東家”“換股東”，就是為了獲得更大更好的資本支持。強大的企業家群體背后，一定站著同樣強大的金融家、資本家群體，一定有理解企業價值的金融和資本體系。具體而言，不管外資內資，本土企業家們還有沒有將自己的企業做大做強的空間、信心與動力？

　　進入后WTO時期，中國企業界面臨第三次外資潮。第一輪是改革開放初期制造業領域的合資潮，主角是以500大為代表的跨國產業資本，以汽車行業為代表；第二輪是新經濟領域的風險投資潮，主角是以IDG等為代表的風險投資，從1999年起，成就了新浪、網易、盛大、分眾等一批IT及互聯網公司；第三輪是股權收購潮，主角是華爾街的大私人股權投資基金，也包括卷土重來的國際產業資本，從2005年起活躍于宏觀調控下資金鏈緊張的國內企業界，對象是各個產業的領先公司。

　　應該說，跨國產業資本在中國搞合資企業20多年，為中國培養了一大批經理人。未來跨國產業資本直接收購中國本土優勢公司，需要的還是能夠執行全球戰略的經理人，而不是有獨立意志的企業家。一個個優秀本土企業被同行業里強勢的跨國公司收購后，雖然說“本土品牌可能保持”，“團隊可以繼續經營”，但是，應該承認，本土企業絕對是變成了跨國公司全球戰略的一個棋子，企業家絕對變成了跨國公司的職業經理人。收購后的蜜月期一旦過去，雙方在戰略和理念上一旦發生沖突和碰撞，或者是企業經營出現困難，本土品牌和企業家的命運就完全落在了跨國公司董事會的手中，王志東、何伯權、周鴻礻韋就是前車之鑒。

　　股權資本最大的不同，是“對賭”。它需要綁定并激發現有的企業家團隊，因為它沒有團隊，也沒有產業理想，它進入的惟一目的是獲利退出。由于資金和經驗的缺乏，中國一大批領先企業都碰到了“大企業天花板”、“100億瓶頸”，難以在領先的情況下繼續快速擴大企業乃至行業市場的規模。股權投資者恰好適應了企業家的這一成長需求。在一些人看來，相比產業資本，PE似乎更像是在激發本土企業家精神。當然，過度激發也會有后遺癥，這還需要時間的檢驗。

　　爭奪本土企業的比賽，其實不應該在國外產業資本和股權資本之間展開，更應該在本土金融資本和國際資本之間展開。遺憾的是，在這場爭奪戰中鮮見中國資本的身影，滿耳聽到只是一片呼吁國家加強政策管制的聲音。中國已不缺資本，缺的是能夠理解企業價值的資本家，缺的是一整套能夠認可和促進企業價值的金融和資本體系。

　　這個時候，我們才痛感中國需要自己的金融家、投資家。