這是考驗首席執行官們魄力的時刻！在信貸緊縮很可能會演變為全球性經濟萎縮時，企業領導者們面臨抉擇：要么進行戰略收縮，以便能安然度過這場風暴；要么尋找機會，選擇購買有助于自身發展并能為股東創造未來價值的廉價資產。如果認為過去只是個序幕，更多的會接踵而至，那就錯了。

　　我們的研究顯示，雖然大多數企業高管都知道“要在低迷時期投資”這句格言，并且經常把它掛在嘴邊，但真正能按此原則行事的卻寥寥無幾。最近，為了編寫《探微知著實現增長》1一書，我們建立了一個包含約200家跨國公司信息的數據庫，并對市場動力、兼并和市場份額增加等最重要的增長來源進行了分析，這一分析不僅針對每家公司，而且深入到更精細的細分市場。然后，我們找出了經歷過大起大落的細分市場，并研究了公司在這些時期內所采取的戰略2。最后，我們計算出每家公司對股東的總回報水平，這樣，我們就能從增長來源、細分市場和戰略等方面進行業績比較。

　　我們得出了兩組結論。首先，為了在低迷時期發展，公司可能采取的戰略行動有剝離、收購，或通過投資擴大份額，其中，有效的收購戰略（通過并購而實現的公司增長率高于在同行業排前25%的企業的增長率，就可說是有效的收購戰略）已為股東創造了價值。在經濟上升期，資產剝離所創造的價值往往略高于收購。

　　其次，公司往往會采取不利于自身發展的行為方式（見圖表）。在我們研究的細分市場中，能在經濟低迷時期而不是在經濟增長期采取收購行動的公司不到一半。有意思的是，這些細分市場中的公司更多在低迷時期剝離業務，而在上升時期進行剝離的情況則要少得多。　

　　所有這一切都是可以理解的。隨著收入增長放緩，利潤空間縮小，管理層自然會把注意力轉移到削減成本和維持收益上。公司需要保護它的資產負債表，這種方式會導致公司增長放緩，低優先級別的投資暫緩，大型收購計劃遭到擱置，公司甚至出售資產。許多公司僅僅是滯留原地：在我們的數據庫中，低迷時期有60%的公司在投資方面沒有任何動作，相比之下，在經濟上升時期，僅有40%的公司沒有行動。

　　發展勢頭最強勁的公司則采取了一種完全不同的方式。它們將低迷時期視為增強領先優勢和出手進行收購的大好時機。它們敏銳捕捉低迷帶來的機遇，創造了一個又一個傳奇：回想1998年，當亞洲金融市場經歷了衰退與低迷后，通用電氣就迅速地將大批交易談判人員派到了那里。

　　我們并不是說，公司應該在低迷時期繼續大把花錢，而在上升時期捂緊錢袋。我們也并不是不知道，有些公司只是財務狀況不佳，不允許它們抓住低迷時期出現的機遇。但對于大批運行良好的公司和它們的首席執行官而言，我們希望，在可能有損股東利益的“大勢所趨”之中，我們的研究成果能成為一枚有用的平衡砝碼。簡言之，反周期投資可以區分真正的領袖與庸才。那種認為“在低迷時期進行發展過于冒險”的說法實在是言過其實。

　　作者簡介：

　　Mehrdad Baghai是麥肯錫多倫多分公司和悉尼分公司的前職員；Sven Smit是麥肯錫阿姆斯特丹分公司資深董事； Patrick Viguerie是麥肯錫亞特蘭大分公司資深董事。

　　注釋：

　　1Patrick Viguerie、Sven Smit 和 Mehrdad Baghai 合著有《探微知著，實現增長：如何識別增長來源，推動公司業績長盛不衰》。新澤西州霍波肯市：Wiley Publishing，2008年。

　　2從我們精細增長解析數據庫中，我們找出了在測量期內有重大舉措的公司。隨后，我們對細分市場進行了詳細的分片解析。在我們識別出的細分市場中，我們將重點放在了那些至少占公司銷售額10%的細分市場上。然后，我們又找出了“上升”的細分市場，它們2002年和2003年的增長率至少在40%以上，比2000年和2001年的平均增長率高出三個百分點。我們還使用對應的標準找出了“低迷”的細分市場。