業務挑戰
為全集團創建一個有效的規范和監督架構
解決跨地域、跨國界并購整合帶來的業務挑戰
采用自動化的信息化平臺而不是單純靠人力來處理不斷增加的、復雜的業務問題
成功的關鍵
建立統一的信息化平臺，在全集團內優化管理與政策的執行把PLM與公司業務緊密集成，創建最佳實踐，實現最大靈活性實施獎懲機制，促進各個事業部的主動性各個事業部保持很強的自主性和執行能力
運用PLM保障可持續性發展
長沙中聯重工科技發展股份有限公司成立于1992年。在國家科技體制改革的大背景下，時任長沙建設機械研究院副院長的詹純新和7名初創時期的員工開始中國科研院所改制的全新探索。18年以后，中聯重科發展成為一家擁有20,000多名員工，總資產達430億元，并躋身全球工程機械企業前強的跨國企業。
經歷了前一輪高速的發展，中聯重科現在每年以50%～60%的增長率在持續高速前進。面對業務的持續高歌猛進，中聯重科開始著重考慮如何更好地利用技術來支持可持續發展的命題。
中聯重科是一個擁有17個事業部的集團型公司。在集團公司“裂變+聚變=全球化”的發展戰略指導下，各個事業部的業務運營相對獨立，集團公司從全局上對每個事業部進行規范、指導、服務和監督，在保證每個事業部按照自己的業務模式運營的同時，集團公司保持足夠、廣泛的監督。
集團公司管理層覺得需要有一套行之有效且足夠透明的信息化手段來統一管理各個事業部的業務交易數據。這樣，集團公司的相關職能部門，就可以通過管理和監督這些相關的業務信息，做到既不影響各個事業部們的業務，同時也可以保證每個事業部門的業務始終處在一個受控的狀態，從而降低由高速發展而可能引發的失控風險。
成功實現快速擴張的兩個關鍵要素
已經開始國際化進程的中聯重科，近年來經歷了多次跨地域、跨國界的并購整合，完成了對浦沅集團的重組并購和對意大利CIFA等的收購。中聯重科首席信息官王玉坤表示：“要把被收購的企業成功的“入模”中聯，關鍵在于管理與企業文化的統一。以往我們都是派人去培訓，或者直接派管理人員去管理被收購或被兼并的企業，來實現兩者的相互融合。但是隨著企業規模的不斷擴大，這種整合最終會遇到一個臨界點。比如，隨著我們收購的企業規模越來越大，業務模式越來越復雜，公司的發展將不可避免地遇到障礙，單純靠人力的投入再也無法滿足高效整合需求。如果沒有一套更加行之有效的方法來簡化、優化和整合這些被并購企業的“入�！保敲次覀兾磥硪欢〞龅胶艽蟮墓芾砥款i�！�
王玉坤表示：“企業管理文化與管理制度的輸出需要建立一個有效的信息化平臺。文化和技術必須有效互動，才能實現業務的快速擴展�！�
作為一個有著明確發展戰略規劃的企業，中聯重科對信息化的定位更多是出于對發展的考慮要保障公司的發展不會因為信息化短板而停滯。作為一個多品種，小批量的制造型企業，中聯重科把建設和升級信息系統的突破口，放在了產品生命周期管理系統 (PLM) 和ERP系統的建立上。
2008年8月，中聯重科完成了PLM項目實施計劃的制定工作，并且選擇了Siemens PLM Software公司的Teamcenter軟件。
Teamcenter 提供了巨大的動力
王玉坤表示：“我們之所以選擇Teamcenter，主要是因為它在離散制造行業有很多成功案例。此外，Teamcenter的集成性明顯不同于其它系統。通過實施Teamcenter，可以把產品數據與產品工藝管理集成到一個統一平臺中，這對于產品研發、設計和制造的協同發展有相當大的益處�！�
王玉坤還表示：“由于采用相關多元化戰略，因此我們業務部門眾多，雖然在管理和業務層面上各自都有獨特的部分，但相類似的地方占大多數。比如，工程起重機分公司、混凝土分公司和路面機械分公司在很多方面都相似。由于很多事業部之間的相關性很強，因此我們強調充分利用共性。”
王玉坤解釋道：“在實施Teamcenter的過程中，我們尊重每個事業部的個性化或定制需要，強調跨事業部統一，運用"二八原則"，即所有獨立事業部門的PLM系統當中，80%的部分應該要統一，剩余的20%可以做一些個性化的調整。”
可靠的試點項目
中聯重科選擇了集團兩個最重要的事業部 -- 工程起重機分公司和混凝土機械分公司 -- 作為實施項目的試點。這樣選擇是有目的的，而且著眼于長遠。
第一，這兩個事業部的業務是所有17個事業部中最復雜的，其實施結果可以為其它事業部實施Teamcenter起到借鑒和學習的作用。
第二，這兩個事業部的銷售額占整個集團公司總銷售額的70%。因此，如果實施成功，信息化的效果會非常明顯。
第三，這兩個事業部之前都接觸過一些PLM系統，同時產品數據的電子化基礎也相對較好，因此實施效率會更高。
2008年10月，中聯重科的Teamcenter進入實施階段。
數據的準備與標準化
建立一個從無到有的PLM系統，前期的產品數據整理、錄入和校驗工作非常繁瑣，但是中聯重科的管理層把完成這些工作視為系統正常運行和企業效率提升的一個重要突破口。被選作試點的兩個事業部 – 工程起重機分公司和混凝土機械分公司 – 當時都面臨著信息共享挑戰。尤其是研究院和制造部門 – 雖然這兩個部門此前使用過Excel®電子數據表，在數字產品數據和BOM應用方面有一定經驗，但是這兩個部門生成的數據并沒有互聯。
王玉坤表示；“盡管數據整理工作量很大，但是在短短的四個月時間內，工程起重機分公司就把約100,000條數據錄入到PLM系統，而混凝土機械分公司也錄入了約80,000條數據。比錄入數據更困難的是規范數據。像很多其它集團公司一樣，我們的事業部彼此獨立運行，因此事業部之間的物料編碼和零部件名稱千差萬別。在整理之后，我們開始在集團層面統一物料編碼規范，并在工程起重機分公司和混凝土機械分公司的統一執行。”
工程起重機分公司率先完成了數據準備和PLM系統上線工作。經過三個月的試運行、調整和優化之后，該系統在2008年底已經能夠非常順利地運行了。
中聯重科的其它事業部包括環衛機械分公司、建筑起重機分公司、路面機械分公司等，也開始為實施Teamcenter做準備。王玉坤表示：“盡管這些事業部在業務上相對獨立自主，但是都可共享兩大事業部的經驗和知識。同時，集團公司通過統一的信息化平臺實現對事業部業務的監控。所有這一切都是按公司高層確定的信息化戰略在推進�！�
CAD應用
計算機輔助設計(CAD)也是PLM實施項目的一個重要部分，雖然中聯重科總公司對各個事業部門選擇實施的CAD系統并沒有作出統一的要求，但在Teamcenter實施和逐漸取得成效的過程中，同樣由Siemens PLM Software 公司提供的NX軟件也在中聯重科的各個業務部門中被廣泛用于產品的設計和仿真分析。
2009年6月，中聯重科環衛機械開始全面部署NX。2009年底，中聯建筑起重機分公司也開始實施NX。王玉坤表示：“毫無疑問，強大的設計和仿真分析功能是這兩個事業部選擇NX的主要原因。不僅如此，由于NX與Teamcenter之間實現了無縫集成，提供了一個協同開發環境，因此其優勢也不容忽視。”到2009年底，中聯集團總共使用Teamcenter許可400余套，NX軟件50套左右。
正確的選擇
王玉坤總結道：“對于像我們這樣的大型制造企業，有效的數據管理不僅可以確保研發過程的靈活性，而且還可以清楚了解每個項目的業務需求。當然，要把一個企業從隨機的離散公司改造為全面數字化驅動的公司，需要大量投入。盡管我們放手讓事業部自主實施PLM，但是我們還是制定了一些獎勵機制，以提高實施速度和接受度。實施了Teamcenter之后，中聯重科的事業部現在都擁有非常強的研發與開發執行能力，可以把大量各不相同并且互不相連的數據轉化為一個組織有序的決策標準組合。Teamcenter驅動的數據與過程標準化賦予我們推動成功成長所需的知識�！�
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