數字化轉型是長期的過程，期間充滿了挑戰，稍有不慎就可能遭遇失敗。本文總結了數字化轉型過程中可能會遇到的六種常見問題，并給出了應對建議。

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數字化轉型的時機

數字化轉型是順應數字化社會與數字化經濟必然的選擇。那么，什么時候轉型？有沒有一個時機啟動數字化轉型最為恰當？

數字化轉型的本質還是業務的轉型，是為了在未來讓組織獲得更多的收益，保持市場競爭力。因此判斷當下是否適合開展數字化轉型的最大原則，就是看組織在商業上是否需要進行轉型。

這里需要認真考慮并回答兩個問題：第一，數字化技術的發展會不會對所處行業帶來新的機會？第二，會不會有跨行業的組織利用數字化技術顛覆本組織所處的行業？

如果這兩個問題的答案都是否定的，那么大可以從長計議，從容布局，逐步開展數字化轉型。畢竟，數字化轉型是長期的、有風險的、需要投入大量資金的一項活動。在組織一切運轉良好，且沒有外部威脅的時候開展數字化轉型，成功了，自然萬事大吉。但當遇到挫折、數字化轉型走入困境時，當初決定數字化轉型的決策者，很容易成為眾矢之的，從而導致數字化轉型中途被擱置或放棄。

當然，如果這兩個問題中有一個問題的答案是肯定的，那么對于組織而言，就是開展數字化轉型的最佳時機。因為在分秒必爭的時代，任何的猶豫不決都會錯失轉型機會，給組織埋下失敗的隱患。

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應該采用顛覆式還是漸進式的模式

通常來說，傳統企業采用顛覆式的變革模式，其成功概率并不會很高。顛覆式的變革意味著什么都是新的，新的模式、新的技術、新的管理思路等，盡管新的模式在其他組織中被證明是有效的，但能否在本組織內部發揮作用，仍然依賴于本組織對這些新東西的掌握程度。隨著變革范圍的擴大，抵觸變革的力量就會增加，因此相對而言，漸進式的變革能夠提升變革的成功率。

但是，如果組織已經到了生死存亡的邊緣，而數字化轉型是組織挽回頹勢的唯一手段，那么組織可以大刀闊斧地采用顛覆式的變革模式。因為組織游走在失敗的邊緣時，那些抵制變革的力量就會消失不見，員工會隨同組織一起破釜沉舟，以爭取變革的成功。

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如何化解組織內部數字化轉型的阻力

數字化轉型這類涉及面非常廣的變革，在轉型時遇到的阻力會更大。那么組織怎么才能很好地化解這部分阻力呢？

（1）成立獨立的公司開展數字化業務

成立時間長且資產雄厚的傳統組織，面臨的阻力會更大。長期形成的組織文化，以及傳統的思想觀念，不是說改就能夠改的。對于這類組織而言，與其“小火慢燉”地變革，不如“另起爐灶”，成立一個獨立公司專門開展數字化的業務。

成立新的公司，可以將轉型的力量和組織內的轉型反對派有效地分隔開來，有利于新業務模式、新管理理念、新組織結構和新興技術的推行，以形成符合數字化的新組織文化。新公司作為數字化轉型的前沿陣地，也可以有效地積累數字化轉型的先進經驗，反過來用到傳統組織的數字化轉型中。

（2）分析轉型反對者的訴求，真誠溝通

對于組織中反對轉型的人，不同的人會有不同的反對理由。真誠地與反對者溝通他們的想法、顧慮和訴求，是非常必要的，通過真誠溝通，挖掘出阻礙轉型的深層次原因，分類整理，制定相應的解決方案。例如：針對那些數字化能力不足、擔心無法勝任新崗位的老員工，可以給予培訓的機會；針對那些不理解數字化轉型和新管理思路的老員工，可以安排到數字化轉型領先的企業去觀察和學習；對于那些擔心因數字化推行而導致失業的老員工，可以安排崗位的調換；

（3）要有壯士斷腕的勇氣

當然，組織內很有可能存在無論如何溝通都無法打動的反對派，對于這部分人，組織應該拿出壯士斷腕的勇氣，無論是誰，無論曾經對組織做過何種貢獻，都應該請離組織。

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數字化轉型的資金來源

數字化轉型是長期的過程，需要投入大量的資金，轉型中的組織常常會面臨資金從哪里來的問題。

當資金不足時，我們要問的第一個問題，不是資金從哪里來，而是組織選擇的轉型路線是否正確，商業模式是否合理。數字化轉型的目的是為了獲得更好的利潤和競爭力，如果開展數字化轉型帶來的利潤不足以支撐數字化轉型，那么也許不是轉型過于燒錢，而是組織選擇的商業模式有問題，應該停下來思考，考慮商業模式是否存在缺陷。

第二個需要思考的問題，是目前轉型的成本結構是否合理，一些大額的支出是否真的必要，有沒有替代的解決方案。例如，一些組織傾向于自己購買IT基礎設施設備來自建機房或數據中心，這樣可以把核心數據把握在自己的手中。對于資金雄厚的組織，這是合理的選擇，但對普通的中小企業而言，自建機房或數據中心的成本支出很可能把組織拖垮，改為租用公有云服務也許是更為合理的選擇。

第三個需要思考的問題，是是否可以與大型組織或投資機構合作，以引入新的投資和資源。這是大部分互聯網組織解決資金的方式，傳統組織開展數字化轉型也可以考慮這種方式。這種方式的好處不但能解決轉型資金的問題，同時也可以引入注資機構背后的資源，當然作為交換條件，組織的現有投資者也需要放棄部分利益。

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如何解決數字化人才留不住的問題

傳統組織經常會面臨這個問題，從外面高薪挖了數字化人才，組織卻留不住，干一段時間就離開了，那么到底怎么做才能留住這些人？

面對這個問題，組織不能單純地把責任歸咎到這些人身上，組織需要認真分析這些高薪聘請的人員離職的原因。馬斯洛需求模型告訴我們，人類有生理、安全、愛與歸屬、尊重以及自我實現的五個層次的需求，人員離職一定是這五個里面的一個或多個需求沒有被滿足。

第一層是生理上的需求，這些高薪被挖來的人員，多半不會有這個層次需求的困擾。

第二層是安全上的需求，他們需要在組織內有安全感，能夠感覺到組織的秩序和穩定，而不是感覺身處一個游走在失敗邊緣、隨時可能倒閉而讓自己失業的組織。如果組織高薪聘請外部人員的目的就是挽救組織，那么必須在其加入組織之前就和他做好充分的溝通，否則，前后的反差必然導致其離職。

第三層是愛與歸屬的需求，新進人員都希望被組織接受，在新的環境中找到歸屬感。組織需要反思，是否以包容的心態對待這些新進員工，要展現出接納的誠意；組織常犯的錯誤就是眼睛盯在新進員工的缺點上，迫切地要“改造”新人，上來就殺雞儆猴，這樣必然讓新進人員感覺到被排斥。

第四層是尊重的需求，他們希望能夠得到組織的尊重與肯定。對于一個高薪聘請的人員，組織能否給予足夠的信任、授予足夠的權力、肯定他們的能力，這也是組織需要反省的問題。

第五層是自我實現的需求，他們拋棄舊的環境與組織來到新的組織當中，當然有一部分高薪的原因，但更重要的是他們希望能夠在新的環境中發揮潛能，實現自我的價值。組織是否給予了他們足夠的支持？是否為他們創造了必要的條件？

如果能夠很好地回答上述問題，組織就能夠找到人才留不住的根本原因，針對根本原因進行改善。

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使用自建平臺還是公共平臺

這并不是一個非此即彼的問題。使用自建平臺，能夠保護組織的商業秘密，把數據限制在組織的范圍內，避免數據被其他組織獲取和利用，而使用公共平臺可以減少成本，借用公共平臺的商業和技術優勢。這兩者各有利弊，組織應該考慮的不是到底用哪個的問題，而是如何將兩者更好結合的問題。

在具體選擇的時候，組織可以根據數據的隱私程度和重要程度加以分類，對于那些需要嚴格保密的數據，以使用公司內部的自建平臺為主；而對于那些隱私程度不高的數據，則可以使用外部公共平臺。

從一個更長遠的視角來看，隨著對數據保護重視程度的逐步提升，國家一定會出臺法律法規來規范公共平臺對數據的保護，對于公共平臺的管理一定會越來越嚴格、越來越規范，因數據存放在公共平臺而擔心導致數據泄露的問題會逐步得到緩解，并且隨著公共平臺的不斷發展，其技術優勢和商業優勢還會持續提升和放大，未來會有越來越多的組織信任公共平臺，它的使用比例也會越來越高.