邵傳偉的工廠在通州的東南側(cè)，地圖上看，像是被北京城擠在了一角。忙完這段時(shí)間后，整個(gè)工廠就要搬去河北廊坊市大廠縣的一處工業(yè)園區(qū)。

邵傳偉是廈門中科伊貝格機(jī)械有限公司的總經(jīng)理，這處位于北京的工廠是企業(yè)的生產(chǎn)基地。工廠只有1500平方米左右，兩間廠房被分割成了6個(gè)功能區(qū)，因?yàn)槊娣e有限，一些功能區(qū)不得不重疊在一起，比如倉庫的一部分被用來進(jìn)行產(chǎn)品的測試，各種型號的產(chǎn)品被擺放在倉庫的兩側(cè)的架子上。

在此前11年的時(shí)間中，這個(gè)工廠幾乎嘗試過所有型號的銑頭產(chǎn)品開發(fā)，最多的時(shí)候同時(shí)有6個(gè)項(xiàng)目推進(jìn)。

工廠內(nèi)的各種工具都需要自己開發(fā)，在市面上買不到相應(yīng)的專用設(shè)備，為此，邵傳偉買了通用機(jī)床來改造。從外觀上看，這兩間廠房更像是一個(gè)大的中試車間。這處工廠陸續(xù)為沈陽機(jī)床、齊重?cái)?shù)控、武重、寧江等大型國有機(jī)床廠提供了單擺銑頭和五軸聯(lián)動雙擺銑頭的研發(fā)外包和供貨，服務(wù)于殲20、運(yùn)8等多個(gè)重大項(xiàng)目。

上個(gè)月，邵傳偉參加了一次工信部組織的數(shù)控機(jī)床與航空領(lǐng)域?qū)訒?，他是會場中唯一一家被邀請參會的核心部件企業(yè)代表。此次對接會的現(xiàn)場就安排在邵傳偉參與的一條生產(chǎn)線，“用的都是我們的銑頭和轉(zhuǎn)臺”。

五軸聯(lián)動雙擺銑頭是五軸數(shù)控機(jī)床的核心部件，這樣一個(gè)銑頭有超過100個(gè)零件，其中90%屬于機(jī)械加工件。過去11年，邵傳偉的工廠在這一部件上完成了一次國產(chǎn)化單點(diǎn)突擊，目前除了主軸軸承和需要進(jìn)口的編碼器，其余零部件均已完成國產(chǎn)化。

在邵傳偉摸索出成型產(chǎn)品后，這個(gè)一度為進(jìn)口產(chǎn)品占主導(dǎo)的市場，出現(xiàn)了變化，外資企業(yè)開始降價(jià)，此前單個(gè)部件的售價(jià)在100萬元以上，目前已經(jīng)降價(jià)至70-80萬上下。

邵傳偉的工廠是一個(gè)復(fù)雜的集合體，它的技術(shù)底層來自于進(jìn)口產(chǎn)品——邵傳偉曾在相當(dāng)長時(shí)間中代理過兩家外資機(jī)床企業(yè)，此后還曾負(fù)責(zé)多個(gè)外資品牌的維修和售后，在工廠的發(fā)展過程中，又受益于國產(chǎn)大廠的核心部件外包。而在2016年后，邵傳偉察覺到了南方一批民營機(jī)床企業(yè)的興起，來自這些企業(yè)的訂單逐漸在邵傳偉的工廠中占據(jù)重要比重。

邵傳偉對這些南方民營機(jī)床企業(yè)印象深刻，這些企業(yè)聚焦于單個(gè)型號的機(jī)床開發(fā)，這與北方的國企大廠形成了鮮明的對比，同時(shí)這些企業(yè)又廣泛仰賴供應(yīng)鏈，幾乎所有的零部件均由供類似于邵傳偉這樣的供應(yīng)商提供，甚至連裝配、測試環(huán)節(jié)也進(jìn)行了外包，企業(yè)本身只專注于做設(shè)計(jì)和集成，因此成本壓得極低，在一些型號的機(jī)床上，這些企業(yè)已頗具競爭力。

這些企業(yè)正在向螞蟻一樣，沿著供應(yīng)鏈密密麻麻的向上涌，在市場力量的驅(qū)動下，逐步撕開了生存的裂縫，即使一家失敗也無關(guān)大局，人員的流動會讓技術(shù)積累于供應(yīng)鏈上，形成一種供應(yīng)鏈的“群體智慧”，而邵傳偉的工廠就是其中的一點(diǎn)。

在邵傳偉看來，這或許是中國機(jī)床國產(chǎn)化的另一條路徑。

搬離東三環(huán)

2009年，邵傳偉搬離了北京繁華的東三環(huán)，來到通州的西南側(cè)建立了這家工廠。

之前的9年時(shí)間中，邵傳偉主要代理銷售數(shù)個(gè)海外銑頭、齒輪品牌，趕上中國經(jīng)濟(jì)的騰飛期，生意很好做，一年?duì)I收上億元，彼時(shí)邵傳偉的公司位于北京東三環(huán)建外SOHO的寫字樓內(nèi)。

隨著規(guī)模的擴(kuò)大，邵傳偉被掣肘的感覺越來越濃，外商并不樂意一家代理商成長得規(guī)模過大，且產(chǎn)品的改進(jìn)與技術(shù)支持跟不上用戶需求，雙方的摩擦隨之而起，“我不喜歡點(diǎn)頭哈腰去妥協(xié)”，憤不過的邵傳偉準(zhǔn)備自己干。

從銷售到生產(chǎn)是一次巨大的轉(zhuǎn)變，是個(gè)從“樹上到地上”的過程，在建設(shè)北京工廠之前，他曾經(jīng)在濟(jì)南有一個(gè)小型的加工廠，生產(chǎn)齒輪箱，這幾乎是他唯一的制造企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)。為了建立北京工廠，原有的銷售團(tuán)隊(duì)被從東三環(huán)拉過來，濟(jì)南的工廠也被解散了，核心骨干來到北京，其余的設(shè)計(jì)、制造人員從互聯(lián)網(wǎng)上招聘，一支工廠的初期團(tuán)隊(duì)拼湊起來。

邵傳偉工廠成立之時(shí)，中國機(jī)床產(chǎn)業(yè)正在經(jīng)歷一個(gè)空心化的過程，盡管能夠進(jìn)行整機(jī)的裝配和床體的生產(chǎn)，在一些關(guān)鍵的零部件上，國內(nèi)廠商基本依靠進(jìn)口，這意味著邵傳偉幾乎面臨著一片空白的市場。

邵傳偉選擇轉(zhuǎn)臺作為第一個(gè)切入市場的產(chǎn)品，這個(gè)產(chǎn)品離此前生產(chǎn)的齒輪箱比較近，此后又開始進(jìn)行簡單的銑頭生產(chǎn)，直角頭、萬能頭、雙擺頭，邵傳偉的工廠幾乎把各類銑頭研發(fā)了一個(gè)遍。為了在海外品牌的縫隙間生存，邵傳偉主打非標(biāo)設(shè)備，彼時(shí)，受限于供應(yīng)鏈的漫長，外企無法在這一領(lǐng)域與本土企業(yè)競爭，這也為邵傳偉的生存提供了空間。

在這個(gè)階段此前代理的經(jīng)歷發(fā)揮了作用。由于海外產(chǎn)品返修困難，邵傳偉在代理海外品牌時(shí)還為多個(gè)品牌提供售后和維修的服務(wù)，這讓他得以接觸到世界上大部分的銑頭、齒輪產(chǎn)品。“反向工程”是中國工業(yè)繞不開的一個(gè)起點(diǎn)，邵傳偉認(rèn)為正是這一段經(jīng)歷讓他在此后的研發(fā)中相較于大型企業(yè)反而有了技術(shù)的先發(fā)優(yōu)勢，是對各家產(chǎn)品的融匯貫通、取長補(bǔ)短，逐步形成自己的工藝風(fēng)格。

此外，此前的代理經(jīng)歷為邵傳偉的工廠儲備了一定的資金，這使得他可以應(yīng)對每年數(shù)百萬的研發(fā)成本投入。“貿(mào)工技”和“技工貿(mào)”兩條路線之爭在中國頗受關(guān)注，但在邵傳偉的案例上，兩條路線的爭論在實(shí)踐中被連貫起來。

北方與南方

2011年邵傳偉察覺到了變化：市場上開始有一些企業(yè)潛下心投入機(jī)床的研發(fā)和生產(chǎn)。

在這一年，中國應(yīng)對金融危機(jī)的刺激性政策開始退燒，對于市場主體最直觀的影響就是“錢不好賺了”。“經(jīng)濟(jì)受影響，人也閑下來了，賬上也攢下錢了，有些貿(mào)易商就開始覺得要找一條新的出路，做一些更具性價(jià)比的東西，一些人也開始進(jìn)入到這個(gè)市場里”，邵傳偉說。

2011年邵傳偉迎來了來自華東數(shù)控的單擺銑頭訂單，自此后的數(shù)年時(shí)間中，沈陽機(jī)床廠、漢川機(jī)床、齊重?cái)?shù)控、寧江機(jī)床等大型國有機(jī)床企業(yè)的訂單陸續(xù)增加，這些企業(yè)在獲得國家重大專項(xiàng)等項(xiàng)目資金后，將一部分零部件再外包給供應(yīng)鏈企業(yè)，邵傳偉的企業(yè)也因此獲益。

這些訂單有著較高的技術(shù)要求，邵傳偉需要投入極高的人力才能夠完成，其中一個(gè)訂單合同總額為290萬，工廠僅人力投入就超過300萬，總體算下來并不盈利，但在邵傳偉看來，這些從大廠中溢出的國家專項(xiàng)資金在工廠的起步階段起到了很大的作用，一方面提供了維持生存的現(xiàn)金流，一方面研發(fā)后的技術(shù)實(shí)際上是沉淀在邵傳偉的工廠之中。

基于規(guī)模和影響力，國有大廠像是整個(gè)機(jī)床產(chǎn)業(yè)的生態(tài)孵化器，在一段時(shí)間內(nèi)為產(chǎn)業(yè)注入活力，培養(yǎng)人才，邵傳偉接觸的一些民營機(jī)床零部件企業(yè)創(chuàng)始人此前即為這些企業(yè)的員工。

與大型國有機(jī)床廠相比，邵傳偉的工廠雖然在規(guī)模上遠(yuǎn)遠(yuǎn)不及，但勝在能夠在單一的產(chǎn)品研發(fā)中投入更多的資金和人力，因此在一些核心零部件的研發(fā)上，反而效率更高。

受到宏觀經(jīng)濟(jì)的影響，從2016年開始，中國多家大型機(jī)床企業(yè)陸續(xù)陷入破產(chǎn)重組，這一年的冬天，邵傳偉感受到了寒意：訂單一下子沒有了。

為求生存，邵傳偉殺到南方調(diào)研，打算開拓新的客戶。

這是一片與北國截然不同的市場，以小型機(jī)床為主，對于精度的要求并不高，主要滿足3C產(chǎn)品的加工，但對價(jià)格極為敏感，市場化程度較高，企業(yè)的創(chuàng)始人要么之前也是給別人打工，要么就是在其他領(lǐng)域已經(jīng)小有所成，看到機(jī)床領(lǐng)域的機(jī)會后，就扎了進(jìn)來。

企業(yè)規(guī)模往往不大，只做機(jī)床的設(shè)計(jì)和集成，零部件、測試均采用外包或采購的模式，通過這種供應(yīng)鏈的協(xié)同，可以把成本壓到極低的程度，而這也是這個(gè)市場所遵循的規(guī)則：在這里解決的并非“卡脖子”的有無問題，而是如何在充分的市場競爭中用性價(jià)比殺出一條血路。

這片市場對于產(chǎn)品的要求正在快速提升，剛開始，南方市場對于邵傳偉工廠的五軸產(chǎn)品需求并不強(qiáng)烈，只有少數(shù)機(jī)床廠需要這類產(chǎn)品，而目前來自南方的訂單已經(jīng)在邵傳偉的工廠占據(jù)了三分之一左右的比例。

50%定律

“50%”，邵傳偉和一位航天系統(tǒng)人士均提及了這一數(shù)據(jù)，其意義是一樣國產(chǎn)產(chǎn)品要在市場上真正形成競爭力，被客戶認(rèn)可，需要在產(chǎn)品質(zhì)量相同的基礎(chǔ)上，將價(jià)格做到進(jìn)口產(chǎn)品的50%左右。

這條價(jià)格紅線像鞭子一樣，不斷的抽打著國產(chǎn)品牌，進(jìn)一步壓縮成本，提高效率。

此前，五軸聯(lián)動雙擺銑頭海外品牌的價(jià)格均在100萬以上，邵傳偉的同類產(chǎn)品推出后，海外品牌將價(jià)格下降至70-80萬左右，依據(jù)上述50%的定律，邵傳偉又將價(jià)格下降至50萬左右。

“現(xiàn)在的價(jià)格相當(dāng)于外資的70%左右，已經(jīng)開始有一些訂單了，如果能繼續(xù)壓低成本，價(jià)格壓到30-40萬，產(chǎn)品就有競爭力了”，邵傳偉說。目前其產(chǎn)品還有一定的降價(jià)空間，但仍需要進(jìn)一步壓縮制造成本。

這種成本的壓低并不是一家企業(yè)可以做到的，這種壓力會透過供應(yīng)鏈層層下壓，其帶來的一個(gè)效果是：每一個(gè)環(huán)節(jié)都在追求國產(chǎn)化的供應(yīng)商，這種全鏈條的國產(chǎn)替代并非出于“安全可控”的動機(jī)，而是追求極致的性價(jià)比。

邵傳偉工廠生產(chǎn)的五軸聯(lián)動雙擺銑頭也是在這一過程中逐漸替代掉進(jìn)口零部件，實(shí)現(xiàn)國產(chǎn)化，目前銑頭的零部件由3-4家供應(yīng)商提供，除了主軸軸承外，其余供應(yīng)商均為國內(nèi)民營企業(yè)，這些部件價(jià)格大部分只有進(jìn)口的一半，同時(shí)也維持了類似的穩(wěn)定度。

這種基于市場動力的漸進(jìn)過程為民營企業(yè)的國產(chǎn)化降低了難度，與基于外部動因的一次性國產(chǎn)化相較，這種逐步的替代讓國產(chǎn)化的變量得到控制，也降低了研發(fā)的難度。“生產(chǎn)出來的產(chǎn)品有市場，有訂單，有訂單就有反饋，也就有改進(jìn)的機(jī)會，”邵傳偉說。在他看來，這條定律也為中國制造的國產(chǎn)替代劃下了一條線，在具有較大市場空間、能夠通過批量生產(chǎn)壓低成本的領(lǐng)域，國產(chǎn)替代就有機(jī)會。

工業(yè)平臺

過去11年，邵傳偉陸續(xù)向這間工廠投入5000萬元資金，大部分都是自有資金。一市地方政府曾經(jīng)許諾土地和投資，希望邵傳偉能夠在當(dāng)?shù)亻_廠，但在自己投了幾百萬后，邵傳偉察覺政策并沒有如期而至，因此及時(shí)止損。

2019年，在和十幾家機(jī)構(gòu)溝通后，邵傳偉獲得一筆融資，融資完成后，邵傳偉已經(jīng)不再是這家工廠的控股股東，但依然負(fù)責(zé)這家企業(yè)的運(yùn)營。

“這是好事，小企業(yè)沒有資本是很難生存的，沒有規(guī)?；纳a(chǎn)是競爭不過海外企業(yè)的，”邵傳偉說。

邵傳偉今年51歲，眉頭常皺著，這讓他看起來有些嚴(yán)肅，并帶有一絲憤怒。

近兩年，隨著中國工業(yè)對曲面加工需求的旺盛，五軸銑頭領(lǐng)域開始出現(xiàn)一批國產(chǎn)企業(yè)，冒出頭的競爭對手從邵傳偉的工廠里挖走了幾個(gè)人，但邵傳偉預(yù)計(jì)他們最少還要3年的時(shí)間才能趕上，“產(chǎn)品需要一整個(gè)管理、研發(fā)體系和市場的支撐，不光是幾個(gè)人”。

一些研究者認(rèn)為在工業(yè)核心技術(shù)的攻克中，平臺的作用極為關(guān)鍵，只有一個(gè)持續(xù)運(yùn)營的平臺，才能不斷吸引人才等各項(xiàng)要素投入，并最終實(shí)現(xiàn)技術(shù)和市場的攻關(guān)。

而如何維持平臺的持續(xù)存在是一個(gè)難點(diǎn)？政府的持續(xù)投入抑或是市場的獨(dú)立生存，都有可能成為答案。

在這個(gè)角度，邵傳偉的工廠也開始成為一個(gè)小型的工業(yè)平臺，隨著人才和產(chǎn)品的流動，邵傳偉工廠內(nèi)積累的技術(shù)開始反哺產(chǎn)業(yè)。

“就算我們不成功，我們的員工還會再找工作，競爭對手也會追趕，市場還會繼續(xù)配置資源，在這個(gè)產(chǎn)品上，中國國產(chǎn)力量也不會出現(xiàn)斷層”，邵傳偉說，“這個(gè)產(chǎn)品已經(jīng)在中國落地生根，現(xiàn)在到了我們的時(shí)代”。