交接與傳承對企業發展至關重要，說其關乎前途命運亦不為過

作者：仲為國

前不久，阿里巴巴集團創始人馬云正式確認了退休計劃，由首席執行官（CEO）張勇接任董事局主席。企業最高領導人接任一向受大家矚目。繼任得好，企業能持續發展，甚至進入全新的發展；繼任不好，企業可能陷入泥沼，甚至出現巨大經營風險。

毋庸置疑，交接與傳承對企業發展至關重要，說其關乎前途命運亦不為過。現實卻是企業并不能有效地實現交接與傳承。企業治理完善如美國大型跨國公司者仍存在惠普“旋轉門”（10年換4帥），蘋果公司史蒂夫•喬布斯第二任期之前的“宮斗戲”，以及雅虎在瑪麗莎•梅耶爾之前近十年的動蕩。普華永道會計師事務所曾對美國上市公司的1000多名董事做過調查，結果表明近半數董事會成員對其公司的繼任計劃表示強烈不滿。

由于缺乏繼任管理計劃，CEO無效交接很可能導致企業發展方向盲目調整，甚至迷失。回顧國內，40年的蓬勃發展已使企業面臨傳承、更新的關鍵節點。那么，究竟怎樣的繼任管理，才能做好掌舵者的交接，實現企業順利傳承呢？綜合科學研究發現，筆者認為一個有效的繼任管理包括以下五個要素：

01.把握本質

認清掌舵者交接與傳承的本質是企業愿景、使命與價值觀的核心傳遞與動態自我更新，適應環境“物競天擇”的良機。中國許多企業家存在“家天下”的思想，認為掌舵者交接與傳承是一件“私事”。而在現代經營理念中，這是一件“公事”。中國企業家必須轉換思維，深入思考為什么要做企業，當初引領自己成為掌舵者的道德激情或“天命”究竟是什么？是“讓一批人過上有尊嚴的生活”還是“讓農民工成為紳士”？企業的本質是什么——是獲取現世價值的“豬”還是承載“讓天下沒有難做的生意”的“諾亞方舟”？想清楚這些本質的問題，然后再思考掌舵者在這個過程中充當的角色，繼任管理的方向就會清晰，自然也就不會糾結于繼任的形式或人選。

02.承就是傳的開始

繼任管理是一個長期過程，而不是一個獨立事件，所以越早開始越好。馬云宣布繼任計劃看起來是一個事件，甚至有媒體標題為“突發事件”，實際上卻是阿里巴巴長期堅決執行繼任管理的必然。好的繼任管理大多開始得很早，持續的時間很長。例如，通用電氣（GE）的雷吉•瓊斯用了7年時間做出了GE發展史上最成功的決策：挑選杰克•韋爾奇擔任CEO，韋爾奇又用了7年將企業交給杰弗里•伊梅爾特。研究表明，越早開始繼任管理的企業，越有可能實現企業的平穩過渡和有序發展。每一位繼任人到任的第一天都要開始繼任管理，并將這一措施制度化，保證繼任管理成為企業的常規工作。寶潔公司的雷富禮不僅在其上任的第一天便開始思考接班人問題，而且將尋找、培養和定期評估大批“高潛”候選人制度化為董事會的首要工作，為寶潔公司的“基業長青”打下堅實的制度基礎。

03.公司第一

繼任管理必須以企業為中心，根據核心業務的發展趨勢與需要找人，而非只看“人好”。雖然前后任思想一致很重要，但更為重要的是接任者為企業發展增加新的基因，帶領企業適應環境變化，獲得持續競爭優勢。以企業為中心的繼任管理至少做好以下三步：首先，判斷企業未來5-10年的核心業務需求，是守成還是創新；其次，依據核心業務需求分解出掌舵者必須擁有的兩到三個關鍵能力；再次，根據外界環境變化對掌舵者的關鍵能力需求與候選人清單做動態調整。

在20世紀90年代，IBM的繼任管理委員會判斷IBM的問題更多是在于商業而非技術。因此，他們尋找的潛在掌舵者需具備豐富的商業經驗和敏銳度，需要具備客戶導向以及使大型組織更具決定性和責任感的能力。在此標準下，他們最終選擇了營銷“天才”郭士納作為IBM的掌舵者。郭士納帶領公司成功轉型，讓IBM再次成為美國和全球技術行業的領導者。

04.無問內外

排除感情因素，掌舵者的候選人到底是內部培養還是“空降兵”，沒有本質差異，關鍵在于符合環境與企業需要。馬云在陳曉萍教授和張維迎教授的訪談中曾說過：“即使公司要關門了，也絕不允許從外面招一個空降兵來擔任CEO”。黃光裕家族與陳曉恩怨紛爭的“前車之鑒”，也使得中國企業（尤其是家族企業）對“空降兵”接任掌舵企業多有質疑。而在成熟的市場背景下，大量的學術研究表明，內部繼任和外部繼任在企業績效表現上沒有本質差異，表現最差的卻是那些外部招聘進入企業后18個月就成為CEO的掌舵者。

阿里巴巴基本法規定如果沒有在公司里工作5年以上，不能被提拔為CEO，也暗合這個道理。總體而言，當公司表現良好時，選擇內部候選人是較好的；而當公司陷入危機時，“空降兵”會做得更好。同時，繼任管理要將對外部候選人的考察作為企業難得的學習機會。曾有一家企業專注于尋找能將其核心業務轉移到相鄰細分市場的掌舵者，但考察外部候選人的過程讓企業看到行業內實現巨大增長的空間。盡管沒能選擇此候選人，但是此類學習對明確企業發展方向和調整對掌舵者的關鍵能力需求不無裨益。

05.“賽馬模式”,關鍵在于培養

卓越企業領導人如韋爾奇者也在2010年反思其2001年通過“賽馬”的模式選擇杰弗里•伊梅爾特擔任GE的第九任CEO。伊梅爾特接手GE時股價為40美元，而此后在大盤沒有較大波動的情況下，GE的股價從未超過20美元。反觀當年競爭“失敗”而遠走3M的詹姆斯•麥克納尼，卻帶領著3M走向輝煌，公司股價從59美元漲至73美元。“賽馬模式”成功的關鍵在于：首先，需要不斷地更新參與比賽的“高潛”候選人的數量；其次，建立詳盡而系統的候選人培養體系；再次，堅持不懈地執行。

寶潔公司雷富禮的做法值得借鑒：

（1）與董事會主席共同領導繼任管理工作，將繼任管理作為董事會四大職能之首，每年在董事會全體會議上進行討論，日常有專人負責定期檢視。

（2）每位董事保證定期、全面接觸候選人。除了社交場合要與候選人互動，寶潔公司還要求董事每年都要抽出幾天時間，在其他管理人員不在場的情況下與候選人一起工作。同時，現任掌舵者需要耐心地、公正地培養候選人，例如學會如何與董事會或其他繼任管理委員會的成員互動等。

（3）現任掌舵者結合業務，需要把潛在的“高潛”候選人放在核心位置上不斷錘煉，使他們接觸到各種業務，并培養他們適應不同商業環境的技能。

（4）不斷地與“高潛”候選人進行一對一的談話，實現更坦誠和直接的交流，并在每次溝通中幫助他們成長。比如，雷富禮每個月都會與15到20位高潛力領導者進行一對一的對話，討論他們正在學習什么，以及他們應該如何解決自己所面臨的機遇和挑戰。在近10年的時間里，雷富禮進行了數百次的會議和數以千計的對話，這些投入讓他對每位潛在的CEO候選人都有深刻的理解。

（5）在發展內部候選人的同時，不斷地根據環境和企業業務的變化，將其與外部可能的候選人進行對比，不斷調整候選人名單，直到尋找到最合適的人選。