許多公司的董事會及高管團隊期望數字化轉型能夠為公司帶來效率、創新和競爭優勢，但根據我的實際經驗，公司的重大行動大多充滿風險，數字化轉型也不例外。

目前我在維拉諾瓦大學（Villanova University）任教，并負責指導數字化轉型及新興技術方面的研究。維拉諾瓦大學專門收集關于技術應用和數字化轉型趨勢的案例數據。

關于某項目如何優秀、令人驚喜、讓人稱奇的溢美之辭不絕于耳，似乎很快會為公司帶來“革命性”的變化，甚至“顛覆”整個行業。但是等我向調查對象詢問計劃的關鍵細節時，我常會發現，計劃的流程仍有混亂不清之處。

為了讓一些混亂細節變得清晰，我把自己長期的觀察和工作實踐做了總結，從中提煉出了關于數字化轉型的五個誤區，每個誤區分別對應一個常見的事實。

如果人們對這些數字化誤區有所認識，也許就不那么容易被一些吹噓炒作所蠱惑，因為數字化轉型要落在實處，勢必要經歷一個艱苦的過程。

誤區1：每家公司都要進行數字化轉型

事實：并非每一家公司、每一個流程、每一個業務模型都需要進行數字化轉型。

數字化轉型并不是簡單的一次軟件升級或供應鏈的優化。它更像是針對原本運行平穩的系統發起的一次數字化沖擊。

舉例來說，如果要對業務流程進行數字化改造，一項必要工作就是利用計算機工具對這些流程進行建模，然后在此基礎上做創新及實證模擬。可考慮有助于業務流程建模和商業模擬的軟件。

因此，業務流程的數字化轉型第一步就是要對公司實際情況做認真評估，看能否通過數字模型來模擬流程中存在的細微差別。簡單來說就是，我們公司能把現有流程做成數字模型嗎？

許多公司實際上做不到這一點。當然這也不是什么罪過。不過這就意味著，想對所有業務流程都進行數字化改造不是輕而易舉就能做到的。

記住，任何舉措是否有成效，最終還是看市場份額、銷售業績和利潤。這說明，即使有的公司可以把精細程度很高的流程做成數字模型，但從商業角度來看，數字化轉型未必就是理想之選。（換句話說，就是做得到，不見得就賺得到）

此外，現有的制度、流程、模型、體系可能運行得還不錯，如果還要花錢、花時間去做數字化轉型，那豈不是很沒有道理？

誤區2：數字化轉型利用的是新興技術或顛覆性技術

事實：大多短期內的轉型影響都來自“傳統”的運營技術和戰略性技術，而不是那些新興技術或所謂的“顛覆性”技術。

絕大多數的轉型影響來自已得到驗證的運營技術（網絡技術和數據庫）和戰略性技術（企業資源規劃系統或客戶關系管理系統）。根據我的經驗，轉型影響很少來自新興技術（增強現實）或所謂的“顛覆性”技術（機器學習）。

這是什么原因呢？實際上許多業務流程或商業模式已經過時。舉例來說，優步（Uber）和愛彼迎（Airbnb）一點點地取代了出租車和酒店。

雖然新興技術幫助優步和愛彼迎獲得了今天的市場地位，但它們最大的成功來源于對主流網絡技術的應用，這些技術已經被消費者掌握，包括手機、移動終端上的應用，以及為快速交易、地理定位而優化的網站。

相對于剛剛出現的新技術，已經得到廣泛利用的成熟技術更容易見成效。

盡管這一點顯而易見，但遭到許多公司領袖的忽視。

誤區3：贏利的公司最有可能推出成功的數字化轉型項目

事實：如果單純從員工、股東的財富創造角度來看，一家公司運行良好，那么推動關鍵轉變的可能性其實不大。

公司在走下坡路的時候更有自我改造的積極性，原因可能只是想很快有所改變。成功的企業，特別是那些上市公司，對變革持謹慎態度也是情理之中。試想一下，有多少成功的公司在沒有市場壓力的情況下會真正改變他們的商業模式？

變革費錢耗時，拿捏不準，過程痛苦。提議變革的領導容易在內部爭斗中成為眾矢之的，當變革進展緩慢、磕磕碰碰時尤為明顯。

不要去聽那些商業暢銷書作家、管理權威和付費午餐會特邀嘉賓的傳經布道。在現實情況中，如果一家公司開始推行數字化轉型，已經習慣待在組織舒適區里的人一定是抗拒變革的。這意味著轉型努力處處受掣肘。

是的，一旦公司開始走下坡路，變革阻力可能很快消失。但是不到那一天，想要告訴人們去改變看似順暢的制度流程是非常困難的。

哪種情況下對數字化轉型的抗拒會最小？一種情況是公司的客戶和現金在大量流失，還有一種情況是初創企業手里握著大把投資人的錢可以燒。

在后一種情況下，因為公司有錢，既有實力，也有理由承擔風險，所以數字化轉型才可以推下去。

誤區4：我們應當搶在競爭對手之前顛覆整個行業

事實：市場上的領軍企業長期以來商業模式已經固化，它們通常不會是顛覆性創新的領頭羊。

盡管市場領軍企業口頭上說要承擔起創新責任，顛覆所屬行業，但通常情況下，它們不到利潤下滑，公司股東疾呼變革時，是不會成為變革先鋒的。

從歷史上看，顛覆者通常都是草根初創者，他們大膽在傳統行業下注，成功例子包括愛彼迎（酒店行業），優步和Lyft（交通運輸），亞馬遜（書店和零售），以及Netflix（娛樂）。

誤區5：公司高管渴望數字化轉型

事實：真正希望推動公司轉型的高管為數不多，上市公司里更是少而又少。

數字化轉型需要得到上級管理層強有力的支持。誠然，數字化轉型這一概念可以一級級向上推銷，但僅僅讓上級領導接受是不夠的。

數字化轉型要想取得成功，必須得到高級管理層旗幟鮮明、持續可靠的支持。

恰恰是取得上級領導的支持（而且是公開的、穩固的、長時間不動搖的支持）比想象中要難很多。許多高管對冒險變革心存疑慮，擔心這會影響到他們在公司里的地位。

還有數字化轉型工作無比繁雜，尤其是在時間要拖很長的情況下，高管面臨的挑戰也不小。正如我們之前討論的，如果現成的商業模式能持續為高管本人及公司股東創造財富，高管主動去改變現狀的愿望其實并不強。

簡而言之，在數字化轉型這件事上，高管口頭怎么說和事實上怎么做，可能存在不小差距。人們可以認為高管主要會從公司的長遠利益出發來考慮問題，但他們的實際動機要復雜得多。

［本文作者斯蒂芬•安德廖勒（Stephen J. Andriole）是維拉諾瓦大學Thomas G. Labrecque商業技術教席教授。］