福耀作為一個大型跨國工業(yè)集團，現(xiàn)已在中國、美國、俄羅斯、德國、日本、韓國等9個國家和地區(qū)建立了產(chǎn)銷基地。

2017年，福耀歐洲公司新廠在德國海爾布隆動工，2018年底，竣工投產(chǎn)。德國工廠作為福耀國際化重要戰(zhàn)略布局之一，不僅能夠零距離地為寶馬、奧迪、大眾等歐洲傳統(tǒng)汽車品牌提供玻璃增值服務，還能對接德國先進制造技術與裝備工藝，從而持續(xù)引領汽車玻璃行業(yè)?，F(xiàn)在，一片片福耀玻璃正從這里源源不斷地供應到德、英、意、瑞等國家的汽車廠。

多元文化背景下，跨國企業(yè)員工在交流合作中碰撞、融合進而激發(fā)創(chuàng)新力。2018年5-8月，福清汽車玻璃三包裝廠長張功鋒被外派至德國支援歐洲項目，回國后，他將這段跨文化經(jīng)歷付諸筆端。

2018年中，我獲得一次前往福耀歐洲公司支援的機會。辦簽證、踏出國門、到達德國、支援工作……三個月的時間一晃而過。德國工廠搬遷結束后，我又回到國內，馬不停蹄地投入到緊張忙碌的生產(chǎn)工作中。

現(xiàn)在回想起在德國的三個月，一切仿如昨日。中國人和德國人不同的溝通方法、工作風格、思維方式，讓我印象深刻。

溝通方法不一樣

出門遇到的第一個問題是語言。一到德國，我就后悔當年在英語課上偷偷看的漫畫而不是英文書。記得第一次跟老外打招呼，我憋了半天，只吐出一個詞，Hello。工作時間長了，我發(fā)現(xiàn)，蹩腳的語言并不是阻礙交流的最大“殺手”，缺乏表達意愿才是阻礙交流的“元兇”。在德國，有好的語言能力，不等于有好的溝通能力。

對比來說，在國內，即便語言沒有障礙，卻不見得溝通起來無障礙。信息可以通過手勢、眼神甚至翻譯軟件來傳遞，但中國人長久以來習慣于埋頭做事，羞于分享經(jīng)驗。針對這一點，福耀歐洲公司的副總經(jīng)理劉瑞對我說，在德國，溝通了不一定有效果，但不溝通一定會有誤會。對此，我信以為然。在德國的三個月，別的技能不敢說，我自己倒是健談了許多，也更愿意主動對別人say hi。

工作風格不一樣

在德國工作了三個月，發(fā)現(xiàn)中國人和德國人的工作風格有很大區(qū)別。譬如，中國人在馬路中央遇到矮墻，第一反應是選擇跨過去。德國人遇到同樣的情況，則是掉頭回家，畫一個星期的圖紙，花一個星期準備材料工具，最后再回來把矮墻拆了。這樣既方便人行，也方便車行。

再譬如，中國人和德國人坐在一起開會，中國人覺得德國人“磨嘰”，德國人覺得中國人“猴急”，其本質是中國人辦事喜歡著眼當下，快速響應，高效解決。德國人則放眼未來，看重計劃研究，喜歡刨根究底。因此，如果在工作中，你找不到你的德國同事了，他們不一定是去喝咖啡，說不定是又去造“拆墻”的設備了。

思維方式不一樣

新生的德國工廠，還在成長階段，它既需要有人給它規(guī)劃成長的藍圖，也需要時刻有人保證它的“溫飽”。在德國的三個月，我聽到最多的是“In the future, we want……”“Now, we need to do ……”

有一次，我跟德國的生產(chǎn)經(jīng)理聊天。他說德國人干半個小時的活，就要停下來開兩個小時的會，他不能理解為什么中國人開10分鐘的會，就能干一天的活，而且在沒有指導的情況下，大家還都知道該做什么。

我說，中國人做事不會計劃到100%才行動，60%就可以了，小步快走，迭代更新，這是互聯(lián)網(wǎng)思維；德國人要有200%的計劃，才可以100%地行動，避免過程中產(chǎn)生的錯誤與缺漏，這是制造業(yè)思維。

這兩種思維各有優(yōu)劣。項目建設初期，時間成本高，試錯成本低，快速改進有利于完成項目；項目完成量產(chǎn)后，作業(yè)規(guī)范和守紀標準更能保證產(chǎn)品的穩(wěn)定性，避免質量事故的發(fā)生。

后記

德國同事給我留下最深刻的印象是嚴肅謹慎、長于計劃?，F(xiàn)場的布局設計細微處，包含了他們對安全性、便捷性、維護性的思考。

舉一個簡單的例子，他們的現(xiàn)場電路安裝，接線工整有序，顏色分類一目了然，每一個線頭都標識說明，極大地便利了生產(chǎn)維護、改造翻新。這是國內實用主義為上的接線方法所無法比擬的，也是我們應該深入學習的。