強有力的決策制定程序是否能夠產生良好的決策？麥肯錫的本次調查重點揭示了與良好的財務和經營業績密切相關的幾個流程步驟。在調查中，我們向全球的高管詢問了一些有關其企業日常經營中特定的資本或人力資源決策方面的問題。我們了解了參與決策的人員、推動決策的因素、決策分析的深度、決策的自由度、決策在哪些地方會涉及到企業政治以及企業政治是如何參與決策的。受訪者還介紹了其決策所產生的財務和經營業績1。

　　調查結果凸顯了幾個決策制定法則在業務方面帶來的切實效益，比如提高利潤和加快實施等。這些法則包括確保擁有適當技能和經驗的人參與決策，依據透明的標準和過硬的事實基礎制定決策，確保負責實施決策的人參與決策的制定。最后，盡管企業政治似乎有時會削弱決策的制定，但某些類型的共識和聯盟顯然有助于決策產生良好的結果。

　　注釋：

　　1本次調查是2008年11月進行的，收到了2,327位來自于各行各業、各個地區和不同職能部門的高管的回答。

　　決策表述

　　本次調查覆蓋了從擴大產品或服務范圍到基礎架構維護等各種典型的企業決策。有超過四分之三的投資是為了提高收入，而與人力資源有關決策的主要目標則是提高效率或生產率（圖表1）。

　　大多數決策是在首席執行官或執委會的指令下進行的，只有少部分（23%）決策是為了應對某種迫在眉睫的威脅。與在年度規劃流程內的決策相比，脫離年度規劃流程的決策數量更多（圖表2）。有近三分之二的受訪者表示，他們希望其決策能夠在實施兩年內獲得回報。在財務上最為失敗的決策中，負責運營的高管只對其中約三分之一產生過重要影響，這進一步印證了其他調查得出的企業在制定決策時常常忽視執行的結論2。　

   總體上講，這些決策的結果都不錯。在已經產生結果的決策中，有約三分之二達到或超越了高管對于增長收入和節約成本的預期3。此外，絕大多數受訪者表示，其舉措所產生的結果符合他們對速度、實施成本、擴大市場份額以及效率等方面的預期。

　　注釋：

　　2見“麥肯錫全球調查：企業戰略決策時存在的缺陷”，《麥肯錫季刊》中文網，2009年2月。

　　3有約20%旨在提高收入和16%旨在節約成本的決策結果尚不明朗。

　　良好決策所涉及的問題

　　對于新手，本調查強調的是良好的決策制定要避免犯某些基本錯誤。決策的發起和審批均由同一人完成會產生最糟糕的財務結果，這顯示了良好決策的價值。而沒有任何戰略規劃流程的企業所制定的決策，產生最糟糕結果的可能性是產生最好結果的兩倍，其中超過五分之一的決策所產生的收入只達到預期的75%或更低。這或許表明這些企業在總體上缺乏嚴格性。

　　此外，本調查還重點揭示了與良好的財務和運營成果相關的決策流程的幾項要素，無論其目標是增加收入還是節約成本。一個相對來說比較直接的發現是，財務成功與明確何人負責實施以及讓這些人員參與到決策制定流程中有著緊密的關聯（圖表3）。另一項重要發現是，分析的類型、討論和企業政治與成功的決策制定也密切相關。　

　　分析

　　我們詢問的問題涉及分析的11個方面4。其中4個與財務成功、項目完成速度、實施成本和提高效率或生產率有關（圖表4）：

　　• 進行靈敏度分析并創建財務風險模型

　　• 考慮出自個人或企業經驗的可比較的狀況

　　• 在綜合考慮企業業務中的其他項目風險的基礎上，研究本項目的風險

　　• 為決策創建詳細的財務模型

　　本調查還指出，在決策中考慮機構外部的類似情況可改善某些結果，特別是預期盈利和收入增長。　

　　討論

　　受訪者還介紹了與決策有關的討論。在我們詢問的八種可能的討論類型中5，有三種與財務成功和比預期提前完成項目有關（圖表5）：

　　• 根據個人的技能或經驗鼓勵其參與決策

　　• 依靠透明的決策審批標準

　　• 將該決策作為企業全部決策的一部分加以討論　

　　企業政治

　　盡管企業政治的名聲不佳，但受訪者認為，企業政治的效果取決于所運用策略的性質。比如，當參與決策的高管主要考慮決策對其部門而不是整個機構所產生的效果時，決策產生的財務結果和其他所有衡量成功的指標就更有可能遠低于預期。簡而言之，狹隘孤立的思維會損害業績。此外，項目完成時間的拖延與有選擇地報告信息有關。

　　然而，調查結果還顯示，構建某些類型的非正式聯盟和高管之間的討價還價相互妥協，可能有助于企業制定良好的決策。我們詢問了企業政治影響決策的六種方式6。好于預期完成速度，與高管形成聯盟以便就跨業務部門的行動達成一致，以及高管們在聯盟之間進行交易以獲得對不同項目的支持密切相關。

　　最后，我們還要對首席執行官的參與發表一點意見：受訪者表示，首席執行官對制定最為成功和最不成功的決策都有很大關系。這或許表明，與其他高管相比，首席執行官更有可能對可能出現重大有利或不利后果的冒險行為付諸實施或予以批準。這一結果還表明，當首席執行官擁護某些心愛的項目時，對這些項目進行全面徹底的審查并傾聽不同的意見極為重要。

　　展望未來

　　與大多數隨戰略舉措相伴而生的外部風險不同，對項目的分析、討論和對內部政治的管理，是高管團隊完全可以控制的事。不采用我們在這里介紹的最佳實踐的企業，只需遵循下列指導方針就可以改善自己的決策：

　　• 特別關注項目風險，認真研究詳細的財務模型、敏感度分析以及這些項目的風險與企業其他項目的風險之間的關系。從過去類似的情況中吸取經驗教訓也非常有益。

　　• 確保根據其技能和經驗選定有關決策參與者，確保決策標準透明，并確保參照機構的其他戰略決策來討論當前的決策。

　　• 要顧全大局，將機構的目標放在業務部門的目標之前，并鼓勵在業務部門之間建立共識的行動。 

　　本文貢獻者簡介：

　　參與本調查的開發和分析的貢獻者包括悉尼大學講師Massimo Garbuio，加州大學伯克力分校管理、創新與組織學院教授、研究員兼麥肯錫顧問Dan Lovallo，麥肯錫亞特蘭大分公司資深董事Patrick Viguerie。

　　注釋：

　　4參考有關目前及潛在競爭者有可能的反應的情報，進行敏感度分析并構建風險財務模型，結合企業其他項目的風險研究本項目的風險，研究多種可比較的案例對財務分析進行切合實際的檢查，為決策創建詳細的財務模型，分析資本市場和分析師可能的反應，對企業內外可比較的情況進行研究，參考可能與該投資假設相抵觸的信息，并且主要依據直覺做出決策。

　　5本調查還詢問了受訪者對于本決策的討論是否納入對企業全部決策的討論之中，本決策所固有的主要不確定性，參與者是否根據其技能和經驗而確定，透明的審批標準，與高級領導相抵觸的觀點，穩固的事實基礎。此外，受訪者還被問及決策的制定和實施速度是否至少不慢于競爭對手。

　　6企業政治的六種影響是：有選擇地報告信息以便促成批準，無視其價值；控制信息以克服機構慣性；形成聯盟以取得各業務部門對決策的支持；形成聯盟以壓服不同意見；形成聯盟以換取對不同建議的支持；主要考慮決策對自己業務部門而不是機構整體目標的影響。

　　本文譯自： “ How companies make good decisions: McKinsey Global Survey Results”