強有力的決策制定程序是否能夠產(chǎn)生良好的決策？麥肯錫的本次調(diào)查重點揭示了與良好的財務(wù)和經(jīng)營業(yè)績密切相關(guān)的幾個流程步驟。在調(diào)查中，我們向全球的高管詢問了一些有關(guān)其企業(yè)日常經(jīng)營中特定的資本或人力資源決策方面的問題。我們了解了參與決策的人員、推動決策的因素、決策分析的深度、決策的自由度、決策在哪些地方會涉及到企業(yè)政治以及企業(yè)政治是如何參與決策的。受訪者還介紹了其決策所產(chǎn)生的財務(wù)和經(jīng)營業(yè)績1。

　　調(diào)查結(jié)果凸顯了幾個決策制定法則在業(yè)務(wù)方面帶來的切實效益，比如提高利潤和加快實施等。這些法則包括確保擁有適當(dāng)技能和經(jīng)驗的人參與決策，依據(jù)透明的標(biāo)準(zhǔn)和過硬的事實基礎(chǔ)制定決策，確保負責(zé)實施決策的人參與決策的制定。最后，盡管企業(yè)政治似乎有時會削弱決策的制定，但某些類型的共識和聯(lián)盟顯然有助于決策產(chǎn)生良好的結(jié)果。

　　注釋：

　　1本次調(diào)查是2008年11月進行的，收到了2,327位來自于各行各業(yè)、各個地區(qū)和不同職能部門的高管的回答。

　　決策表述

　　本次調(diào)查覆蓋了從擴大產(chǎn)品或服務(wù)范圍到基礎(chǔ)架構(gòu)維護等各種典型的企業(yè)決策。有超過四分之三的投資是為了提高收入，而與人力資源有關(guān)決策的主要目標(biāo)則是提高效率或生產(chǎn)率（圖表1）。

　　大多數(shù)決策是在首席執(zhí)行官或執(zhí)委會的指令下進行的，只有少部分（23%）決策是為了應(yīng)對某種迫在眉睫的威脅。與在年度規(guī)劃流程內(nèi)的決策相比，脫離年度規(guī)劃流程的決策數(shù)量更多（圖表2）。有近三分之二的受訪者表示，他們希望其決策能夠在實施兩年內(nèi)獲得回報。在財務(wù)上最為失敗的決策中，負責(zé)運營的高管只對其中約三分之一產(chǎn)生過重要影響，這進一步印證了其他調(diào)查得出的企業(yè)在制定決策時常常忽視執(zhí)行的結(jié)論2。　

   總體上講，這些決策的結(jié)果都不錯。在已經(jīng)產(chǎn)生結(jié)果的決策中，有約三分之二達到或超越了高管對于增長收入和節(jié)約成本的預(yù)期3。此外，絕大多數(shù)受訪者表示，其舉措所產(chǎn)生的結(jié)果符合他們對速度、實施成本、擴大市場份額以及效率等方面的預(yù)期。

　　注釋：

　　2見“麥肯錫全球調(diào)查：企業(yè)戰(zhàn)略決策時存在的缺陷”，《麥肯錫季刊》中文網(wǎng)，2009年2月。

　　3有約20%旨在提高收入和16%旨在節(jié)約成本的決策結(jié)果尚不明朗。

　　良好決策所涉及的問題

　　對于新手，本調(diào)查強調(diào)的是良好的決策制定要避免犯某些基本錯誤。決策的發(fā)起和審批均由同一人完成會產(chǎn)生最糟糕的財務(wù)結(jié)果，這顯示了良好決策的價值。而沒有任何戰(zhàn)略規(guī)劃流程的企業(yè)所制定的決策，產(chǎn)生最糟糕結(jié)果的可能性是產(chǎn)生最好結(jié)果的兩倍，其中超過五分之一的決策所產(chǎn)生的收入只達到預(yù)期的75%或更低。這或許表明這些企業(yè)在總體上缺乏嚴(yán)格性。

　　此外，本調(diào)查還重點揭示了與良好的財務(wù)和運營成果相關(guān)的決策流程的幾項要素，無論其目標(biāo)是增加收入還是節(jié)約成本。一個相對來說比較直接的發(fā)現(xiàn)是，財務(wù)成功與明確何人負責(zé)實施以及讓這些人員參與到?jīng)Q策制定流程中有著緊密的關(guān)聯(lián)（圖表3）。另一項重要發(fā)現(xiàn)是，分析的類型、討論和企業(yè)政治與成功的決策制定也密切相關(guān)。　

　　分析

　　我們詢問的問題涉及分析的11個方面4。其中4個與財務(wù)成功、項目完成速度、實施成本和提高效率或生產(chǎn)率有關(guān)（圖表4）：

　　• 進行靈敏度分析并創(chuàng)建財務(wù)風(fēng)險模型

　　• 考慮出自個人或企業(yè)經(jīng)驗的可比較的狀況

　　• 在綜合考慮企業(yè)業(yè)務(wù)中的其他項目風(fēng)險的基礎(chǔ)上，研究本項目的風(fēng)險

　　• 為決策創(chuàng)建詳細的財務(wù)模型

　　本調(diào)查還指出，在決策中考慮機構(gòu)外部的類似情況可改善某些結(jié)果，特別是預(yù)期盈利和收入增長。　

　　討論

　　受訪者還介紹了與決策有關(guān)的討論。在我們詢問的八種可能的討論類型中5，有三種與財務(wù)成功和比預(yù)期提前完成項目有關(guān)（圖表5）：

　　• 根據(jù)個人的技能或經(jīng)驗鼓勵其參與決策

　　• 依靠透明的決策審批標(biāo)準(zhǔn)

　　• 將該決策作為企業(yè)全部決策的一部分加以討論　

　　企業(yè)政治

　　盡管企業(yè)政治的名聲不佳，但受訪者認為，企業(yè)政治的效果取決于所運用策略的性質(zhì)。比如，當(dāng)參與決策的高管主要考慮決策對其部門而不是整個機構(gòu)所產(chǎn)生的效果時，決策產(chǎn)生的財務(wù)結(jié)果和其他所有衡量成功的指標(biāo)就更有可能遠低于預(yù)期。簡而言之，狹隘孤立的思維會損害業(yè)績。此外，項目完成時間的拖延與有選擇地報告信息有關(guān)。

　　然而，調(diào)查結(jié)果還顯示，構(gòu)建某些類型的非正式聯(lián)盟和高管之間的討價還價相互妥協(xié)，可能有助于企業(yè)制定良好的決策。我們詢問了企業(yè)政治影響決策的六種方式6。好于預(yù)期完成速度，與高管形成聯(lián)盟以便就跨業(yè)務(wù)部門的行動達成一致，以及高管們在聯(lián)盟之間進行交易以獲得對不同項目的支持密切相關(guān)。

　　最后，我們還要對首席執(zhí)行官的參與發(fā)表一點意見：受訪者表示，首席執(zhí)行官對制定最為成功和最不成功的決策都有很大關(guān)系。這或許表明，與其他高管相比，首席執(zhí)行官更有可能對可能出現(xiàn)重大有利或不利后果的冒險行為付諸實施或予以批準(zhǔn)。這一結(jié)果還表明，當(dāng)首席執(zhí)行官擁護某些心愛的項目時，對這些項目進行全面徹底的審查并傾聽不同的意見極為重要。

　　展望未來

　　與大多數(shù)隨戰(zhàn)略舉措相伴而生的外部風(fēng)險不同，對項目的分析、討論和對內(nèi)部政治的管理，是高管團隊完全可以控制的事。不采用我們在這里介紹的最佳實踐的企業(yè)，只需遵循下列指導(dǎo)方針就可以改善自己的決策：

　　• 特別關(guān)注項目風(fēng)險，認真研究詳細的財務(wù)模型、敏感度分析以及這些項目的風(fēng)險與企業(yè)其他項目的風(fēng)險之間的關(guān)系。從過去類似的情況中吸取經(jīng)驗教訓(xùn)也非常有益。

　　• 確保根據(jù)其技能和經(jīng)驗選定有關(guān)決策參與者，確保決策標(biāo)準(zhǔn)透明，并確保參照機構(gòu)的其他戰(zhàn)略決策來討論當(dāng)前的決策。

　　• 要顧全大局，將機構(gòu)的目標(biāo)放在業(yè)務(wù)部門的目標(biāo)之前，并鼓勵在業(yè)務(wù)部門之間建立共識的行動。 

　　本文貢獻者簡介：

　　參與本調(diào)查的開發(fā)和分析的貢獻者包括悉尼大學(xué)講師Massimo Garbuio，加州大學(xué)伯克力分校管理、創(chuàng)新與組織學(xué)院教授、研究員兼麥肯錫顧問Dan Lovallo，麥肯錫亞特蘭大分公司資深董事Patrick Viguerie。

　　注釋：

　　4參考有關(guān)目前及潛在競爭者有可能的反應(yīng)的情報，進行敏感度分析并構(gòu)建風(fēng)險財務(wù)模型，結(jié)合企業(yè)其他項目的風(fēng)險研究本項目的風(fēng)險，研究多種可比較的案例對財務(wù)分析進行切合實際的檢查，為決策創(chuàng)建詳細的財務(wù)模型，分析資本市場和分析師可能的反應(yīng)，對企業(yè)內(nèi)外可比較的情況進行研究，參考可能與該投資假設(shè)相抵觸的信息，并且主要依據(jù)直覺做出決策。

　　5本調(diào)查還詢問了受訪者對于本決策的討論是否納入對企業(yè)全部決策的討論之中，本決策所固有的主要不確定性，參與者是否根據(jù)其技能和經(jīng)驗而確定，透明的審批標(biāo)準(zhǔn)，與高級領(lǐng)導(dǎo)相抵觸的觀點，穩(wěn)固的事實基礎(chǔ)。此外，受訪者還被問及決策的制定和實施速度是否至少不慢于競爭對手。

　　6企業(yè)政治的六種影響是：有選擇地報告信息以便促成批準(zhǔn)，無視其價值；控制信息以克服機構(gòu)慣性；形成聯(lián)盟以取得各業(yè)務(wù)部門對決策的支持；形成聯(lián)盟以壓服不同意見；形成聯(lián)盟以換取對不同建議的支持；主要考慮決策對自己業(yè)務(wù)部門而不是機構(gòu)整體目標(biāo)的影響。

　　本文譯自： “ How companies make good decisions: McKinsey Global Survey Results”