隨著全球經濟不斷惡化，逐漸進入衰退期，很多高科技企業似乎已將削減開支納入了議事日程。然而，我們的研究表明，傳統的衰退時期應對策略可能對這些企業不大奏效。麥肯錫分析了過去 20 年來全球近700 家此類企業在蕭條時期的市場表現。我們發現，伴隨經濟衰退而來的混亂狀況會導致高科技行業的整體格局發生重大變化。在經濟衰退開始時處于領先地位（位居前 20% ）的企業中，大約有一半在經濟恢復活力時變成了落后企業。我們的研究中有三項重要發現尤其值得高管們借鑒。

　　首先，高管們應充分了解蕭條期的發展動態以及可能的影響。 企業收入在（并將繼續）減少，但每個子行業在衰退期的表現是大不一樣的。 第二，他們應了解流動性問題可能對運營造成的影響。與其他行業相比，高科技企業的信用狀況比較穩定。但是，供應鏈（尤其是經銷商和合同制造商環節）以及海外市場中的問題在不斷增多。這些發展最終會影響許多企業的運營。第三，高科技企業高管應主動出擊，切實采取措施，改善資產負債狀況，提高競爭地位。我們的分析顯示，如果企業同時采取顯而易見的措施（例如，降低成本）以及違反直覺的措施（例如，增加銷售和營銷支出），則經濟開始恢復時企業的競爭地位就能提高。

　　我們對 20 年來的高科技環境和經濟周期進行了廣泛研究，這些研究構成了本文的宏觀分析基礎。 為了解哪些因素導致了高科技企業競爭地位的變化，我們更為集中地分析了 1995年～2005 年間（當然涵蓋 2000年～2002 年高科技業非常嚴重的低迷期）全球 12 個子行業的上市企業1 的業績。 我們按照市凈率值和投入資本回報率 (ROIC) 對688 家企業進行了排名，并將其歸入“領先企業”（在以上兩方面均占據前 20% 的位置 ）或“落后企業”（剩余 80% ）之列。然后，我們對2000 年～2002 年經濟衰退期間和隨后的恢復期間這些企業市場地位的變化情況，繪制了圖表。市場地位的變化指 從領先企業變為落后企業，或從落后企業變為領先企業等。

　　當然，每次衰退都有其獨特的特征，比如，衰退的速度和持續時間，以及技術行業的問題在多大程度上影響了衰退的起源與進程。本文所討論的基本趨勢及對應措施特別符合目前這次經濟蕭條的情況。

　　高科技 = 高度痛苦

　　直到 2008 年秋季，政府的經濟學家們才正式承認，當前的經濟衰退早已在年初就拉開了帷幕。那時，很多高科技企業已經開始做出反應。 我們的分析揭示了其原因。在從高峰到經濟衰退期低谷的這段時間里，企業用于高科技行業所提供的商品與服務的支出跌幅，通常是 GDP 跌幅的 4 ～ 7 倍。在以往四次重大經濟衰退中，其中有三次 IT 開支的跌幅為 GDP 跌幅的兩倍；在2000 年網絡泡沫破滅后，IT 開支下降了27% ，而GDP 則下降了3.7% （圖表1）。

　　當目前這次經濟衰退拉開帷幕的時候， IT 開支占 GDP 的3.05% ，低于過去十年3.3% 的平均水平，明顯低于2000 年的最高值4.1% ；這表明，此次衰退的幅度可能會比較大。部分高科技子行業對衰退的感受更甚于其他子行業：例如，包括從筆記本電腦到元件在內的硬件行業所受的打擊，可能要比安全軟件或維護服務業嚴重得多，而安全軟件和維護服務對于確保企業 IT 部門的運轉至關重要，因而，這方面開支的隨意性較低。

　　代價高昂的貸款及其連鎖反應

　　我們預測，有 1/4 的高科技企業來年將不得不最大限度地動用信貸額度，或進行債務再融資。在元件制造、分銷和制造服務等某些子行業中，全球多達50% 的企業需要融資（圖表2 ）。經濟衰退已經對亞洲的合同制造商們造成了重創：訂單流的可預測性降低，通過信貸額度進行融資的成本正在變得令人望而卻步。分布在供應鏈和銷售渠道中的這些壓力，會影響形形色色的高科技企業的經營范圍，影響生產、庫存和客戶關系。

　　不斷變化的競爭地位

　　我們的研究表明，高科技行業企業的競爭地位在經濟衰退期會發生巨變，這取決于企業高管能在多大程度上了解經濟衰退的動向，并迅速采取有力措施。例如，我們發現， 2000 年～2002 年經濟衰退開始的時候，有146 家高科技企業位于領先地位，其中69 家 ( 47% ) 經過經濟衰退的洗禮后變成了落后企業（圖表3 ）。與之形成對照的是，有13% 的企業在同一時期提高了自己的地位。例如，在上一次經濟衰退中，從存儲設備制造商和企業軟件制造商到虛擬化技術和咨詢服務公司的不同子行業中，好幾家領先企業都落后了。與此相反，Foxconn 和 HCL 等企業則變成了領先企業。即便是維持其原來的領先或落后地位的企業也走向了極端：例如，思科和3Com 依然分別是領先企業和落后企業，但3Com 的業績進一步下跌，而思科的業績卻得到了提高（請參閱附文“思科：借助經濟衰退的動力”）。既然行業內領先企業的情況變化如此之大，領先和落后企業市凈率值出現巨大變化（與經濟衰退期前的值相比，變化了40% 到80% ）也就不足為奇。當前的危機會使行業狀況更加變幻莫測。 　　

   積極（但違反直覺）的行動

　　我們的研究表明，5 種不同的決定性管理措施，改善了高科技企業在走出經濟衰退后的競爭地位。

　　積極管理流動資金

　　到2000年～2002年經濟衰退結束時，領先的高科技企業將其現金轉換周期縮短了23%，將資金可用前的等待時間縮短了兩周或更多。例如，一家領先的網絡公司將其應收賬款周轉期和應收賬款數量降低了40% 以上；而一個勉強糊口的競爭對手則允許其應收賬款周期延長了50% 。對于硬件制造商，提高庫存周轉率并降低實際庫存可以加快現金轉換速度。一家領先的半導體制造商和一家頂級個人電腦制造商都大幅縮短了庫存天數，其中個人電腦制造商將庫存天數縮短到僅僅只有4 天。

　　我們調查的很多企業也利用經濟衰退來與供應商及合作伙伴進行談判，以取得更好的價格，從而降低成本基數。另一些企業則建立合作伙伴及合資關系，以便轉移部分成本，或在有利可圖的市場中分一杯羹。擁有現金儲備并能控制自己開支的部分企業能向客戶或供應商提供融資，這樣借款者就能持續經營，貸款者也能深化其業務關系或享受優惠待遇。

　　合理調整 SG&A 開支和員工總數

　　我們所調查的企業在管理其銷售、一般及管理 (SG&A) 開支時采用了大相徑庭的方法，差異程度遠遠大于我們調查的其他方面。 控制運營開支對于所有企業都非常重要，但是，單純以美元計算，經歷2000年～2002年經濟衰退后依然保持領先的企業的 SG&A 成本的提高幅度，實際上比在此期間失去原有領先地位的企業高出6%（圖表4）。保持領先地位的部分企業還將員工總數增加了2%；而失去領先地位的企業則將員工總數減少了8%。即便多數領先企業的銷售額降低了5%，它們仍然增加了 SG&A 開支和員工總數。例如，當市場陷入疲軟后，一家領先的軟件公司將其廣告費用從2000年的12.3 億美元增加到2001 年的13.6 億美元。2001年，SAP 將銷售和營銷費用提高了19%，但將管理費用降低了8%。相反，失去領先地位的一家軟件競爭對手裁掉了大約2000 名銷售和營銷員工。 　

　　一躍而為領先企業的落后企業采用了不同的方法：與依然落后的企業相比，在整個經濟衰退期間，前者的 SG&A 開支降低幅度要高6%，員工總數降低幅度要高10%。盡管部分保持領先地位的企業也進行了裁員，但它們的裁員幅度較小，并且集中在經濟衰退的早期。

　　頻繁進行重大收購

　　一躍而為領先企業的公司無一例外都曾利用經濟衰退進行重大收購，從而增強其產品組合。與那些在2000年～2002年經濟衰退結束時退步落后的企業相比，前者的收購更加頻繁、規模更大：一躍而為領先企業進行收購的可能性要高30%，交易成功率要高26%。這些企業也傾向于等到經濟衰退的較晚階段進行收購，此時收購目標的估價最有吸引力（圖表5）。 　

　　盡早剝離非核心資產

　　盡管存在上述收購傾向，領先企業還是利用2000年～2002年的經濟衰退精簡了它們所廝殺的戰場的數量。與落后企業相比，這些企業剝離非核心業務的可能性要高50%，它們在剩余業務領域提高了自己的總體地位。

　　2008 年高科技企業的并購速度相對較慢 ， 但也有兩個例外情況 ， 即惠普收購 EDS 和甲骨文的系列收購動作 （包括 BEA ） 。這些企業都在待機而動，想看看此次經濟衰退將如何影響估價。買方期待著股價進一步下跌；賣方目前則不愿意賤賣，正是出于這個原因，雅虎當初斷然拒絕了微軟的出價，而這個數目現在看來極其誘人。 我們期望2009 年能有更多積極的并購行動。

　　保持杠桿比率相對于股本的穩定

　　我們的研究表明，在2000年～2002年經濟衰退期間，保持或提高債務股本 (D/E) 比始終是高績效企業的一個標志；部分領先企業甚至設法及時支付債務。重點在于，落后企業的 D/E 比平均增加了950 個基點，幾乎導致其杠桿比率翻倍。由于在蕭條時期技術開支銳減，像這樣增加債務負擔會導致這些企業幾乎沒有在運營改進方面進行投資的空間，而在收購或開發新產品方面的投資空間就更少了。

　　尤其對于落后企業，當除領先企業之外的所有企業的市凈率都下跌時，失控的杠桿比率和提高的流動性風險會導致企業估價下跌，這是經濟衰退時期的常見現象。更加重要的是，即使企業努力降低杠桿比率，也無法保證企業的生存：像北電這樣負債率較低的企業收入會大幅下跌，以至于現金流都變成了負值，并且被迫依靠現金儲備，結果就會導致破產。 私募基金公司所擁有的高科技企業的債務負擔較難衡量，但是它們通常都是杠桿比率最高的企業，因此它們可能更脆弱。 因此我們認為，當它們中的部分企業在耗盡現金，但又發現再次融資代價過高或信用已失時，將會走向破產。

　　正確采取了本文所論述的5 類措施的企業，可能會發現自己擁有了增加收入的新機會。最常見的策略是引入新產品，幾乎所有在以往的衰退時期增強或維持了自己在業界的領先地位的硬件、軟件和設備公司都采用了這一策略。一些新產品，如智能手機和蘋果公司的第一臺 iPod，獲得了巨大的成功。很多企業也增強了研發能力，以便集中力量開發當 IT 開支增加后能夠提供高增長、高利潤的新一代產品。

　　本文所列舉的5類措施是不是唯一要考慮的手段？ 當然不是，每次衰退都有其獨特之處，這些特點會使其他措施變得必不可少，并且可能更有價值。但是我們的調查結果確實表明，了解以往的高科技經濟衰退形態，并在適當的時機采取本文所述的各類措施，應該能幫助企業抵抗因衰退導致的有害影響，并能充分利用真正的機遇。 

　　作者簡介：

　　Andrew Cheung 是麥肯錫硅谷分公司副董事 ， Eric Kutcher 是斯坦福德分公司董事 ， Dilip Wagle 是西雅圖分公司董事。

　　作者在此謹向為本文的基礎研究工作作出貢獻的 Ashwin Hira 、 Chandrasekar V 、 Deepika Chauhan 、 Phillip Yoon 、 Sanjay Verma 、 Venkat Nagaswamy 和 Werner Rehm 致謝。

　　注釋：

　　1這些企業1997年和1998年的銷售額均超過了1億美元，且在1995年到2005年間是上市企業。