在金融危機的陰影之下，幾乎所有的公司都在唏噓中。但也許這樣的亂世，我們才可以看到哪些是真正的英雄，真正的巨人。

　　五家行業領袖公司如何在市場艱難時期，不僅生存下來，而且超過過去的競爭對手在投資公司和銀行倒閉前，信貸市場開始凍結，底特律開始燃油緊張，政府開始慢慢注入數十億美元的緊急緩助，一些CEO們開始尋找一條能讓他公司在2008年的衰退中著陸的路線。這是正確的，雖然在華爾街剩余的公司中不斷出現可怕的消息，零售業、制造業，這些公司仍然在支撐著他們，并且在增長——雖然經濟在萎縮，市場在低迷。

　　能夠抵抗危機的公司具有一個共同的特征：他們今天的軟著陸都得益于昨天管理要求。在此提到的公司代表了在戰略增長、市場營銷和定位上堅實的管理決策，而這些行業中的其它公司顯然沒有做到。以下是這些管理者們給他們公司帶來的競爭優勢——遠在他們知道之前。

　　一，蘋果公司：完美的同步負面廣告宣傳

　　標簽：國際市場營銷 戰略規劃 危機管理

　　在金融危機的陰影之下，幾乎所有的公司都在唏噓中。但也許這樣的亂世，我們才可以看到哪些是真正的英雄，真正的巨人。

　　行動：蘋果公司加大了廣告支出，發起了一場反PC的廣告運動，出其不意地打擊了強大的微軟公司。

　　蘋果公司在2008年在廣告上支出了巨大的4。86億美元--該數字是BNET最近在該公司的10-K表中發現的。但是并不是預算的規模值得注意，而且蘋果公司如何將這些廣告支出用于攻擊對手微軟，并且通過它的"買一臺MAC"廣告獲得了巨大市場份額。這值得這么大筆錢嗎？你猜猜，以下是原因。

　　負面政治廣告在政治中非常流行，因為它仍然有一定作用。而對于消費產品而言，不是這樣：當消費品牌試圖將互相詆毀，典型的是，沒有一家會勝利，因為消費者發現這個戰術非常討厭，除非你是蘋果公司。2年前，該公司發起了一個"獲得一個MAC"的廣告，一個與以前主題不同的大筆預算。多年來，蘋果公司兜售它的硬件，是因為要買它品牌。但是"獲得一個MAC"通過對比使用者，攻擊PC--一個很酷的年輕人代表MAC（演員賈斯汀•龍），而另一個矮胖的、中年討厭家伙（喜劇演員約翰•霍德曼）代表PC。

　　在2007年微軟發布了windows vista，得到了意想不到的消費者反應，蘋果公司有了一個理想的反擊機會。它迅速地更新了"獲得一個MAC"廣告，通過一個同樣的酷的家伙和一個古板討厭的家伙的對比，來反映Vista的問題。從32個方面嘲笑了從Vista的硬件需求，到各種笨拙的、價格昂貴的該不受歡迎的微軟操作系統的補丁。

　　該戰略并不是沒有風險。"這是一個需要管理的復雜廣告。"朱莉。哈尼斯認為，她是西北大學市場營銷教授，她為微軟工作。"蘋果公司的宣傳基本上是針對微軟用戶的，然而這是取笑他們。"除了疏遠潛在的用戶之外，哈尼斯認為，負面的廣告自動地給了競爭對手更多的風險。

　　但是，這個嘲諷性的廣告卻收到了極大效果，在Youtube上被瀏覽多次，這些情況說明一點--一臺Mac比PC更容易使用。--并且微軟沒有相應的廣告而反擊這個論斷。"蘋果定義了微軟，"羅杰。凱認為，他是研究公司Endpoint技術聯盟的創造人和主席，并且認為，負面的攻擊產生效果，因為蘋果只是簡單地利用了競爭者的弱點。"如果蘋果錯了的話，將可能會有很大的風險，"他指出，"但是相反，他們強調了Vista失敗所在。"

　　微軟最終在2008年夏天響應了這個負面廣告。該公司啟動了一個3億美元的廣告宣傳，通過喜劇明星杰瑞。圣菲爾得來扭轉蘋果創造的Vista的反面形象。這是一個微軟歷史上最大的單個廣告。當宣布圣菲爾得廣告時，公司官員據說承認，windows的品牌變成有點老了，并且被蘋果的廣告搞得有點受傷害，這是華爾街雜志報道的。然而，微軟僅僅發布了兩個廣告，在它受到關鍵批評之后就撤回了廣告宣傳，微軟現在的廣告直接應戰蘋果的攻擊，維護"我是PC用戶。"

　　同時，技術市場研究公司IDC報道，在第3季度蘋果公司從美國的桌面電腦和筆記本電腦市場上多得到了8%的市場份額，去年同期是7。3%。蘋果公司現在是全美第三大PC制造廠商，位列DELL和HP之后。上一年，蘋果公司的排名是第四位。廣告"收到了明顯的效果"，Endpoint公司的凱認為，"這讓微軟付出很多，由于他們沒有及時響應該廣告。"

　　不論是否是由于廣告造成了這種收益，值得指出的是，不象其它公司，蘋果公司將以強勢的姿態進入2009年。該公司的四季度收入，截止到9月30日，是78。95億美元，去年同期是62。2億美元。與2007年相比，蘋果公司的凈收益從9。04億增長到11。4億美元。在2008財年，蘋果公司的桌面電腦增長了39%，筆記本電腦增長了38%，軟件和服務增長了46%，周邊設備增長了32%--所有的設備都得益于"獲得一個MAC"廣告宣傳，除此之外，根據研究公司NPD，蘋果公司擁有超過1000美元桌面電腦和筆記本市場的60%。

　　二，哈德遜銀行：一個沒有飲下毒酒的銀行

　　標簽：戰略管理 戰略規劃 危機管理

　　在金融危機的陰影之下，幾乎所有的公司都在唏噓中。但也許這樣的亂世，我們才可以看到哪些是真正的英雄，真正的巨人。

　　行動：哈德遜銀行堅持他保守的貸款業務，并且放棄次級抵押貸款業務，進行短期業務交易，增長緩慢，但穩健。

　　哈德遜銀行集團現在是全國最大的儲蓄銀行--這個位置在幾年前，看起來對于位于新澤西州的帕拉木斯的這家銀行來說有點不太可能。哈德遜銀行，起步之初做為一家互助儲蓄銀行，在2005年開始簡單的增長：逐漸在鄰近的市場開設分行，那里居民的人口特征非常相近于富裕的新澤西州，例如康乃狄克州費爾菲爾德郡的富饒郊區，紐約州的韋斯特切斯特郡。

　　在擴展過程中，哈德遜銀行對次級貸款的趨勢做出了判斷，偏愛于堅持傳統的承保標準，CEO羅納德。赫爾曼介紹到。作了吸收存款之外，銀行專注于承銷巨型優惠家庭抵押貸款--它的平均客戶降低42%的房屋價值以得到貸款。在2005年，哈德遜銀行從一個互助基金轉型為銀行，在目前為止最大的銀行IPO當中籌集到了39億美元。

　　同時，股東們都置疑，為什么資本良好的哈德遜銀行要對產生高收益的抵押貸款保持退避。"這并不是一個困難的決定，"赫爾曼說到，"在你籌集到資本之后，大約在兩個星期后投資者會告訴你資本過剩了。"赫爾曼告訴股東們耐心點，并且他將通過哈德遜銀行一向的方式平衡資本--同時不改變對借貸者的信貸標準。分析師也希望增長快些，"當市場過熱時，哈德遜選擇不進了次貸業務，這一做法得到了許多批評，因為人們認為他們失去了排在桌上的錢，" Morningstar證券分析師詹姆斯。辛勒蓋說到，"但是管理層清晰地感覺到，風險/收益比被扭曲了，并且他們知道，他們沒法承擔他們所假設的風險。"大衛。達斯特補充說到，他是FTN中西部公司的高級分析師。"哈德遜銀行由于它沒有將業務模式轉變化更適應于現在形勢的現代模式，被廣受批評。不是在二級市場賣出抵押貸款，他們堅持傳統的謹慎業務模式，感到這是更有競爭力的模型。"

　　在哈德遜銀行完成39億美元的IPO之后，這個謹慎的銀行成長堅定而有目標。在2006年，該公司花2。65億美元收購了Sound聯邦銀行，一家在紐約州和康涅狄格州的富裕郡擁有14家分行的儲蓄銀行。在2005年到2008年第三季度之間，哈德遜銀行從84家分行發展到125家分行，資產增長了約84%，達到了517。7億美元。在大量的銀行在該季度步履艱難時，哈德遜的年收益率超過64%，并且它給了投資者兩位數的投資回報。該家銀行的利潤記錄是1。21億美元。在華盛頓互助基金和瓦喬維亞銀行破產后，由于顧客對銀行十分小心，存款大量擁向哈德遜銀行，在2007年和2008年之間，公司報告在市場份額中達到了91%。基于以上績效，CEO赫爾曼使用每一家媒體來強調哈德遜的"普通香草型銀行"以及他的風險規避業務模型。

　　哈德遜現在每家分行的平均存款約是1。38億美元，加入FDIC保險的銀行全國的平均數是7千1百萬。僅僅從互助儲蓄機構轉型3年之后，哈德遜銀行目前在根據市場占有方向排名在前20大銀行之列。由于哈德遜銀行資本良好，并且擁有穩定的儲蓄來源資金，它可保持抵押擔保，并且在競爭對手開始變少時候，擴大它的投資組合。"我們不想讓IPO的錢在我們的錢包里燒個洞。"赫爾曼說到。

　　三，Clorox：一次綠色市場的突破

　　標簽：戰略管理 戰略規劃 危機管理

　　在金融危機的陰影之下，幾乎所有的公司都在唏噓中。但也許這樣的亂世，我們才可以看到哪些是真正的英雄，真正的巨人。

　　行動：通過杠桿化它的品牌，以及對它的零售能力的資本化，該公司成為了綠色產品市場的主要公司。

　　今年，Clorox公司啟動了它20年來的第一個新品牌--天然家用洗滌用品的綠色工作線。該環境友好型產品，提取于椰子和其它植物，以及礦物質，這是一個重要的分離，從53億美元的巨大產品，主要如如派素爾，Formula409等產品。目前存在的重要問題是：是否在新產品中公開使用Clorox這個名字，或者完全隱藏這個名字。在綠色產品中，Clorox品牌是一個主要的負擔：羊毛環境主義者的棄用、長期對Clorox的旗艦漂白劑產品的不信任，對于該公司的產品很少的興趣，并且Clorox公司的核心用戶預算中只想要衛生產品，而不是綠色產品。

　　最后，埃米.伯林達說，她是一名綠色產品品牌經理，Clorox選擇了堅持它的原有名字和標志，因為它們向使用該公司傳統漂白產品的顧客傳達了一種信賴感。Clorox在賭，它的品牌的可信賴性將可以吸引到以前不常購買環境友好型產品的客戶。"她可能不使用全套的綠色產品"，伯林達這樣看這種消費，"她可能仍然使用SUV，"喬恩。馬克文說，他是Greenbiz。com的執行主編，同時也是Clorox啟動綠色產品的顧問，他認為該品牌成功地吸引到了新顧客，"Clorox的名字給了他們保證，"他說到，該產品仍然可以有效地清洗。

　　為了進一步說服那些試探性的顧客，讓他們在逛商店時買Green Works產品，Clorox將這一產品線的價格定的低于同類綠色清洗產品，利用他們長期與大的銷售商如沃爾瑪、Costco和Target之類的影響。Works產品仍然比傳統產品價格高20%-25%，而來自于Seventh Generation和Method公司的同類的綠色產品是傳統產品價格的2倍。例如，在11月后期，24盎司的一瓶Clorox傳統浴缸清洗劑是2。14美元，Green works的同類產品是2。89$，而Method公司的同類產品是4。29美元。價格上的優勢給了Green Works在勉強的綠色產品消費者特殊的推動力，彌補了公司對以往沒有涉足產品的缺陷。"他們將綠色產品帶給了人們，"馬克文說，"現在這是戰略。"

　　同時，為了吸引過去很少注意公司的環保主義分子，Clorox找了一個重要的聯盟：通過未公布的收入比例，塞拉俱樂部允許它的標志出現在每一個Green Works產品的瓶子上，這是該組織第一次支持的產品。"塞拉俱樂部幫助消除了任何對"Clorox"和"Green"之間沒有聯系的擔憂，"馬克文說到。這一行動對于塞拉俱樂部而言是一個巨大的災難，它的成員批評它接受的贊助費，但是對于Clorox而言，這是戰略上的收益。"它保護了他們的支持，"安德魯。威斯康說到，他是"從綠色到金色"一書的作者，"它將市場戰略集中于銷售產品，而不是維護產品。"

　　Green works是2009財年第一季度將Clorox推出低谷的驅動力之一，這一季度在9月30日結束。收入上升了12個百分點，而凈收入則上升了15個百分點，達到1。28億美元，去年同期該數字是1。11億美元。具有相似的同期綠色產品的競爭公司，例如Church&Dwight公司，他們擁有Arm&Hammer品牌，并且在5月發布了他們的綠色產品線，發布的收入比較一般--僅僅在他們的第三季度上升了4%，他們第三季度到9月26日。

　　這一結果比Clorox的第三季度要好，當時Green Works首次推出，贏利下降了22%，但是這部分是由于Clorox收購了另外的一家綠色產品公司--Burts的Bees，一種天然個人護理用品。總的來說，雖然贏利有所下降，但是CEO唐納德。卡洛斯注意到，Green Works在該季度幫助國內銷售上升了8%，這一階段的經濟條件可能會導致，消費者會避開這樣的優質產品。

　　但是消費者并沒有回避，并且現金顯示出對Clorox的積極信號。除了沃爾瑪、俱樂部商店和便利店的銷售，Green works銷售出了相當于5百萬的玻璃清洗產品。在2008年11月2日結束的財年，根據信息資源公司，一家芝加哥的市場調查公司的報告，在同期，Seventh Generation的玻璃清洗產品的收入是1。1百萬，Method的收入是93。9萬。同時，由于Clorox進入了該市場，Method和Seventh Generation的總的銷售收入并沒有下降。由于Clorx并不是搶走了其它綠色產品的市場，它的Green Works產品的發布看起來成功地推動了綠色產品市場。

　　四，CVS：為獲得更大市場份額的有計劃兼并

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　　在金融危機的陰影之下，幾乎所有的公司都在唏噓中。但也許這樣的亂世，我們才可以看到哪些是真正的英雄，真正的巨人。

　　行動：CVS適應資本的需要，通過推動主要的兼并，給公司走出衰退的市場優勢。

　　當CVS公司在2007年3月能過265億美元兼并了Caremark Rx公司，它帶來了擴張的新銷售渠道：通過直接郵件、優惠計劃和藥店網絡進行處方藥銷售。這次兼并創造了一個藥店業巨人，它將控制每年超過10億的處方--略小于1/3的每年全美處方量。這次交易同樣也給了合并公司更大的購買規模和運作效率，大約可以轉換為每年節約成本4億美元。

　　CVS，它在2006年收購了Sav-on和Osco藥品銷售連鎖公司，在收購過程中變成非常富有經驗。公司的收購由一個綜合團隊完成，團隊集中于收購企業的某個領域，從系統到銷售，到新產品研發。最近的一次交易，CEO托馬斯。M。賴安幫助完成了走向市場戰略和人力整合，并且在交易完成后，會見了Caremark的3000名員工。Caremark的合并是CVS目前最大的轉型收購，因為這家在納什維爾的藥店優惠經理開啟了一個CVS的新市場：家庭配送。"CVS的Caremark收購推進了他們，在這次收購前，他們僅僅是一個傳統的藥店。"霍華德。大衛德五茨認為，他是Davidowitz&Associates公司的主席。CVS Caremark現在是全美最大的處方藥提供商，擁有6300家藥店和大約一年收入為850億。

　　今年秋天，由于經濟低迷，這個新巨人擊敗了競爭對手Walgreen公司，花了30億收購了Longs 藥店公司。這次交易將CVS的版圖擴展到了加州、亞里桑那和夏威夷。許多Longs的店位于以前CVS沒有涉足的地方，"對于CVS Caremark來說，這次對Longs的收購是互補性的，給了它在以前沒有進入的許多地區強大的市場地位。"Morningstar公司的米切爾。P。科文在10月的分析評論中這樣認為。

　　這并不是全部：CVS還推出他的首個高端化妝品商店，Beauty 360，11月在華盛頓特區的Dupont Circle開了一家旗艦店。他計劃在2009年增加50家Beauty 360分店，賭女士們在經濟蕭條時期仍然會購買化妝品。

　　CVS的擴張使得他在經濟困難時期領先于競爭公司，三季度的收入高于二季度，這是由于與Caremark相關的連鎖藥品公司和強有力的藥店銷售帶來的。年凈收入增長了6%，同一藥店銷售量，這是顯示零售店健康的關鍵指標，通過比較開張一年多的店面銷售量，上升了3。7%。作為比較的Walgreen的同一藥店的銷售上升了2。6%。

　　"CVS正在設法渡過衰退，并且它的收益在上升，因為它是一個動力源。"大衛德五茨認為，"Caremark是有幫助的，因為它是與傳統渠道相比增長迅速的分銷渠道，"史考特。米歇金認為，他是Jefferies&Co公司的分析師，預測連鎖店將在經濟困難時期繼續增長。

　　五，Home Depot：回歸基本

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　　在金融危機的陰影之下，幾乎所有的公司都在唏噓中。但也許這樣的亂世，我們才可以看到哪些是真正的英雄，真正的巨人。

　　行動：Home Depot除掉了表現不佳的資產，重新把資源用回到了長期以來被忽視的--客戶身上。

　　衰退，尤其是一次來自于主要的房地產危機，對于Home Depot而言沒有更差的時候了。在2007年，大約在房地產市場崩潰時候，CEO弗蘭克。布萊克從前任CEO羅伯特。納達利手上接過公司以及他留下的所有問題，羅伯特是由于太多批評辭職的。

　　當布萊克接手時，Home Depot是一個戰線很長的公司，已經毀壞了它的客戶服務聲譽，并且將贏利和市場份額讓給了排在第一的競爭對手，Lowe's。"Home Depot完全迷失了方向，"霍華德。大衛德五茨說到，他是Davidowitz&Associates公司的主席，"納達利不懂得零售行業，并且他們是和Lowe's競爭的，這家公司同時在不斷地提升客戶的體驗水平，"和其它的零售商一樣，Home Depot現在必須成功地渡過衰退。但是不象其它的CEO，Blake的戰略不僅是在短期內達到季度收益目標，他嘗試進行激烈的轉型，以渡過衰退期，并且走得更遠。

　　布萊克的第一個嘗試就是想賣掉Home Depot Supply，這是納達利在2000年創辦的一家批發企業，本來是想讓它做為一個商務建筑市場新的利潤來源，但是它從來沒有達到過贏利目標。賣掉Home Depot Supply是有爭議的，因為2006年，這家企業開始增加它的市場份額，銷售額達到了121億美元，并且股東們認為這是一個重要的收入來源。保留這個企業的原因之一，斯蒂芬妮。霍夫認為，她是Edward Jones的高級零售分析師，當房地產市場疲軟時，"它提供了企業的一些反周期性因素。"但是最后，由于Home Depot Supply無法符合布萊克專注地集中于零售客戶的計劃，他將該企業以85億美元賣給了私募公司--由于信貸市場的不景氣，低于約定價格大約20億。"公司擁有Home Depot Supply會十分分散精力，"大衛。舒克說到，他是Stifei Nicolaus的執行董事和零售分析師，"在零售業當中，簡單是關鍵，弗蘭克已經簡化了這個企業。"

　　布萊克的另一項關鍵重點是恢復Home Depot在納達利時代失去的一些東西--巨大的用戶體驗。當布萊克接手后，Home Depot的客戶滿意度在七年中下跌了8個百分點，這是根據密西根大學美國消費者滿意度得出的結果，不象其它的銷售商，在衰退期削減員工數量和福利以減少成本，Home Depot在員工和店面上投資更多，這是根據員工的滿意程度會反饋到顧客上的理論進行的。在2007年，公司重建了它的獎勵計劃，這一計劃根據店面業績來進行，因此更多的員工可以參與。在第二季度，截止到8月3日，75%店面達到了要求，并且支出超過4千萬。并且，布萊克分散了決策權，因此地區店經理--并不是公司總部--現在可以決定基于個人市場需求儲備哪一種商品。"沒有理由讓聰明人在店面待著，如果僅僅讓他們從總部接受命令。"湯姆。格魯卡說到，他是愛荷華大學的市場營銷教授，他研究消費者滿意度。"如果有更多的決策權，Home Depot開始吸引更好的雇員。"在納達利時代，員工基本是在所有商店儲備同一種存貨組合，即使這意味著在北部城市商店銷售好的商品也很難從陽光地帶的商店貨架上撤下來。

　　為了補償由于住房市場的衰退引起的Home Depot從承包商中失去的業務，布萊克采取積極的措施，來吸引DIY類型的顧客。他雇用了大約3000個電子和管道熟練經銷商，把提高住房質量的知識帶到商店中，這是一個特別聰明的舉動，在目前的經濟環境中是這樣，將來也是這樣，霍夫認為，因為這些專家將更可信和專業技術帶進了商店。熟練的銷售人員反過來可以訓練不熟悉的同事，這樣整體員工都可以擁有足夠的知識來幫助顧客。

　　迄今為止，Home Depot的收益已經反映了來自于布萊克的計劃的積極影響，在第三季度，贏利下降了31%，達到7。56億美元，銷售量下降超過6%，為178億美元，并且公司預測一年的銷售量將下降8%。這將是銷售量下降的第三年。即使如此，公司表現仍然優于期望，并且分析師發現在銷售毛利在上升，這表明布萊克的行動在發生作用，"[毛利]是非常有效的，"薩拉。亨利說到，他是MFC全球投資管理的分析師，"這是表現他們管理存貨很好。"

　　銷售在控制中，員工士氣激發了，并且雖然商店的流量沒有上升，但是也沒有下降。雖然對于目前的宏觀形勢無能為力，但是布萊克改變了他所能做的一切，讓Home Depot準備迎接回升。