經(jīng)濟(jì)低迷襲來時，不可避免地會影響IT。利潤下降會給大多數(shù)行業(yè)和地區(qū)的IT預(yù)算帶來巨大壓力。首席信息官會被要求合理規(guī)劃項目、減小規(guī)模、重新談判合同并尋求其他機(jī)會，降低成本。

　　然而，自2001年那次大規(guī)模經(jīng)濟(jì)低迷以來，情況已經(jīng)發(fā)生了很大變化：技術(shù)預(yù)算規(guī)模更大了，企業(yè)已經(jīng)將更多的流程自動化，員工更多地使用基于技術(shù)的提高生產(chǎn)率的工具，電子商務(wù)已經(jīng)進(jìn)入日常運營的核心。同時，IT部門已經(jīng)建立了更好的機(jī)制來管理IT決策過程，并且對本地IT業(yè)務(wù)進(jìn)行了整合，以削減成本。

　　總的來說，成本壓力再加上IT部門變得更精簡、規(guī)模更大并且對企業(yè)目標(biāo)更加必不可少，這幾方面的因素綜合起來將在2009年給商務(wù)技術(shù)帶來新的影響。以下是可能出現(xiàn)的情況。

　　IT與企業(yè)財務(wù)融合

　　2009年將成為首席財務(wù)官參與IT事務(wù)的起始點。大企業(yè)將數(shù)億乃至數(shù)十億美元資金投入到IT部門，包括數(shù)據(jù)中心設(shè)施、系統(tǒng)資產(chǎn)以及隨著時間的推移而形成的組織能力。在資本頗為珍貴的情況下，首席財務(wù)官將會尋求利用IT資產(chǎn)作為產(chǎn)生現(xiàn)金的工具。他們也許會簽署包括更大的融資要素在內(nèi)的外包協(xié)議，例如，讓IT服務(wù)提供商支付大筆預(yù)付款以換取合同期間更高的利潤額。他們還可能會先出售然后租回像數(shù)據(jù)中心設(shè)施這樣的硬資產(chǎn)。他們也可能會將優(yōu)惠的供應(yīng)商墊資作為硬件和軟件購買決策的核心條件――就像許多重工業(yè)企業(yè)在購買工業(yè)設(shè)備時以及電信公司多年來做的那樣。成功的首席信息官將會就如何優(yōu)化現(xiàn)金為高管團(tuán)隊提供切實可行的意見。

　　IT預(yù)算壓力加大

　　自2001年以來，IT能力的戰(zhàn)略重要性對于多數(shù)產(chǎn)業(yè)部門來說都越來越大。然而，許多組織的IT預(yù)算在2009年卻將面臨巨大壓力，會減少對新業(yè)務(wù)能力的投資。對于配給的IT資源的內(nèi)部競爭將會異常激烈，因為高管們都知道獲得這些資源對于其業(yè)務(wù)部門以及他們自己職業(yè)生涯的成功至關(guān)重要。成功的首席信息官將不得不自我定位為誠實的中間人，努力以事實為依據(jù)評估IT投資，同時要避免引起與這個或那個業(yè)務(wù)部門結(jié)盟的看法。

　　來源：《麥肯錫季刊》