背景

　　要改革一個大型、分散型銷售團隊的運營方式并不容易，而要迅速實施一項銷售改革計劃并使其持之以恒就更加困難。而這正是一個直接服務企業的公司業務部所面對的挑戰。該業務部門有20名地區經理、200名銷售經理和2,000名銷售代表分布在整個北美地區。它正為員工隊伍不穩定、銷售業績不理想所困擾：例如，由于管理工具和工作流程落后，在每年通過呼叫中心接入的電話中，約有1/3的銷售線索（約10萬個電話）未能進行跟蹤處理。

　　復雜性

　　投資者都希望盡快見到投資成效。因此，該企業的高層領導堅持要實施一項能立竿見影地提高銷售業績的改革計劃。為此，他們決定要在6個月以內實施這一計劃，而通常要實施如此規模的改革計劃需要12～24個月的時間。此外，近年來，該企業已實施過多項銷售改進計劃，其結果是喜憂參半，這就預示著員工們可能會對實施另一項復雜的改革計劃缺乏熱情。

　　解決方案

　　該企業并沒有采用依靠一個領導變革的中心團隊，從一個地區到另一個地區依次推行該計劃的方式，而是采用了一種分階段推進的“大學方式”，該方式能在所有的地區同時啟動改革計劃。在銷售體系中擔任關鍵角色的20名地區經理與銷售經理們一起參加了各個中心“學院”的培訓，他們在那里一起學習如何使用新的管理工具和工作流程，包括標準化的業績指標、診斷報告，以及為落實對每一個銷售線索進行跟蹤和推銷的責任而定制設計的工具。當地區經理從該學院“畢業”后，他們就從自己所在地區最重要的市場開始，分階段推行改革計劃。銷售經理和他們所管理的銷售代表也使用這些新的工具。

　　為了確保這些改革成果能夠持之以恒，該企業設立了反復進行組織指導會的方式，在會上，地區經理利用業績管理工具對銷售經理的銷售業績進行評估，查找并指出他們的不足之處。然后，銷售經理再以同樣的方式對下面的銷售代表進行評估和指導。管理工具和業務指導會對改革計劃的成功實施起到了至關重要的作用，該計劃在要求的6個月時間內在大部分市場得以實現。到一年時間結束時，該業務部的銷售線索轉化率提高了20％，自己發現的銷售線索增加了25％。

　　結論

　　在對大型、分散型銷售團隊的運營方式進行改革時，僅僅有了正確的工具并不能加快改革進程或使改革成果持之以恒。但是，企業可以通過適當的方法來實現這種見效快的改革：即確定一組分布于整個組織之中、最合適的管理者群體來推動改革，并采納“大學方式”進行改革培訓，受訓者又依次對他們下一級的員工如法進行培訓。

　　作者簡介：

　　Josh Leibowitz 是麥肯錫邁阿密分公司董事；Ben Vonwiller 是麥肯錫紐約分公司咨詢顧問。