海爾，作為亞洲品牌500強唯一進入前十名的中國品牌。它是從一個“廢墟”上發(fā)展起來的民族企業(yè)，一個屬于中國人的自主品牌，僅用了短短20年的時間，即從強手如林的競爭環(huán)境中脫穎而出，率先實現(xiàn)了中國企業(yè)進軍世界級品牌的夢想—海爾用自身的發(fā)展歷程，描述了一個中國品牌在20年間被國際市場認可的神話。
   1984年，海爾公司銷售收入只有348萬元，資不抵債147萬元，海爾從幾百個人的街道小工廠開始，現(xiàn)在收入達到了數(shù)百億元，是1984年的萬余倍。海爾的成功見證了中國品牌的成長歷程。
  “海爾在不到20多年的時間里，能夠比較健康、快速的發(fā)展，主要靠的是創(chuàng)新精神。海爾價值觀的核心就是創(chuàng)新，世界名牌就是我們的目標(biāo)。”海爾首席執(zhí)行官張瑞敏如是說。
    回顧海爾的品牌發(fā)展歷程，從1984年到1991年是其第一階段。海爾當(dāng)時的主打產(chǎn)品是冰箱，海爾希望通過冰箱這個載體，不僅做冰箱，而是做海爾這個品牌，在這個環(huán)節(jié)中，海爾緊緊抓住質(zhì)量與服務(wù)來滿足消費者的需求。在這個階段里，有一個廣為人知的故事，就是1985年的“砸冰箱”事件，在張瑞敏的帶領(lǐng)下，海爾一共砸了76臺質(zhì)量不合格的冰箱，在許多海爾人看來，那錘子不僅砸在冰箱上，更砸在了海爾人心里。
    第二個階段從1992年到1998年，是海爾多元化戰(zhàn)略階段，主要走的是兼并重組的道路，海爾先后以“吃休克魚”為理論根據(jù)，兼并了18家虧損企業(yè)，這其中海爾主要投入的是企業(yè)文化。在這個階段中，海爾走的不是“東方不亮西方亮”的路子，而是要求“東方亮了再亮西方”，將一個行業(yè)做深、做透，再去做另一個行業(yè)，要體現(xiàn)一個企業(yè)規(guī)模的競爭力，給用戶提供一系列家電完整的解決方案。
    而這之后至今的第三階段，海爾全面進入國際化戰(zhàn)略階段。海爾希望將自己的競爭力、整合資源的能力擴展到全球各地，從企業(yè)的國際化轉(zhuǎn)變成為一個國際化的企業(yè)。
    海爾創(chuàng)立國際品牌之路，總的原則是先有市場，后有工廠，先播種，再扎根方能開花結(jié)果。海爾在海外市場大多先以縫隙產(chǎn)品進入，在取得當(dāng)?shù)卮筮B鎖的認可后，就可以得到很多訂單，通過訂單可以實現(xiàn)制作、銷售、設(shè)計三位一體，從而從單純產(chǎn)品輸出過渡到品牌輸出。
    張瑞敏認為，品牌的建設(shè)發(fā)展離不開企業(yè)文化，海爾的基因是創(chuàng)新，要把創(chuàng)新基因植入到每一個人身上。海爾文化最外層是物質(zhì)文化，再往里是制度文化，最核心的是價值觀，海爾的價值觀是創(chuàng)新，但如何創(chuàng)新，就要形成一個氛圍，使每個人具有這種文化。
    兼并青島紅星電器和安徽黃山電視機廠之后，海爾是用海爾的文化和海爾的管理模式把這兩個企業(yè)盤活，進入了哈佛大學(xué)的MBA教學(xué)案例當(dāng)中，這是第一家被寫入哈佛大學(xué)企業(yè)案例的中國企業(yè)。
    漫畫是海爾企業(yè)文化表達的一個方式，企業(yè)文化有一些理念比較抽象，有的員工用他自己的理解畫一幅漫畫，在海爾畫了很多，有的理念幾個人來畫，畫得最好的、表達最清楚的拿出來大家共享。
    發(fā)展一批跨國大企業(yè)、大集團，打造一批世界級的品牌，是這個時代的需要，是振興民族經(jīng)濟的需要，也是增強核心競爭力、國際競爭力的迫切要求。海爾的實踐證明，創(chuàng)造世界品牌并非遙不可及。正如海爾曾經(jīng)和仍然面臨許多強勁對手一樣，只要我們不怕困難、堅持開拓、不斷創(chuàng)新，就一定會實現(xiàn)創(chuàng)造世界名牌的目標(biāo)。
                                                                              (來源:中國經(jīng)濟周刊)