跨國公司在華的成功經(jīng)營給我們最深層次的啟示，是他們?nèi)绾闻c中國本土文化、政治特點、價值觀深度融合。

　　早在2000多年前，孫子就精辟地指出“知己知彼，百戰(zhàn)不殆”。在今天急劇激烈的全球化市場競爭環(huán)境下，認真研究外國公司在中國經(jīng)營中的成敗對正在走出國門參與全球化競爭的中國企業(yè)有著重大的意義。對任何企業(yè)來講，在不同國度經(jīng)營不是簡單的管理和營銷過程，而是一個復雜的系統(tǒng)工程。

　　總體看來，外企在華經(jīng)營成功有六項要素。

　　明晰對華戰(zhàn)略的定位和目標

　　在進入中國之前和經(jīng)營中國的過程中，跨國公司總部必須弄清楚在中國競爭是采取以母公司為中心、強調(diào)連貫性、全球化、標準化的競爭戰(zhàn)略；還是采用針對中國國情，強調(diào)差異化、本土化、以中國國情為依據(jù)、重視本土文化特征的競爭戰(zhàn)略。

　　前者標桿有麥當勞、星巴克，后者的典型例子是家樂福、諾基亞。

　　麥當勞的產(chǎn)品在世界各地的口味都是相同的，所有的店都執(zhí)行嚴格的質(zhì)量統(tǒng)一標準。而不論是在紐約還是在北京，人們都能一眼認出星巴克的店面。他們的咖啡制品也永遠不會因為地域不同而有任何區(qū)別。

　　與上面兩家公司不同，家樂福和諾基亞的中國公司就具有明顯的“中國特色”。家樂福在中國的超市更像“早市”或者“雜貨鋪”——各種商品應有盡有。家樂福的各家超市還根據(jù)地域的不同進行價格調(diào)整。比如：在北京中關村，由于這里的高校較多，而教師學生的消費能力并不是特別強，中關村家樂福店的貨品價格就要比其他店址便宜。

　　諾基亞在中國的銷售創(chuàng)新可謂非常成功。他們根據(jù)中國客戶的特點，對銷售網(wǎng)絡進行了深度改造。雖然花費不菲，但卻成功進入了各級市場，特別是一向被本土企業(yè)“霸占”的低端市場。

　　中國企業(yè)在海外擴張的時候如何把握自己的定位呢？很關鍵的一點是：把握總部對海外投資在全球戰(zhàn)略中的定位。我們的很多企業(yè)只是將海外擴張等同于“海外銷售”而沒有將其與自身未來5～10年的發(fā)展戰(zhàn)略結(jié)合起來。同時，很多中國企業(yè)沒有把國外的先進科技納入到自己的產(chǎn)品中，這樣也很難取得當?shù)厥袌龅男湃巍?/P>

　　培養(yǎng)優(yōu)秀的本土管理人才

　　中國地域廣大，除占人口96%的漢族外，還有55個少數(shù)民族，1000多種方言，地區(qū)差異很大。僅僅在東部沿海的15個省份就集中了中國最主要的消費和生產(chǎn)群體，而每個群體在文化特征上又有各自的不同之處。

　　經(jīng)驗表明：在中國蓬勃發(fā)展的外資企業(yè)，關鍵是能夠招聘一批了解中國政治改革、熟悉當?shù)叵M心理、擅長管理本土人員的優(yōu)秀本土高、中層管理人才。比如：惠普，它在中國成功經(jīng)營20多年的經(jīng)驗，很重要的一點，就是招聘并培育了一批優(yōu)秀的本土管理人才。反觀中國企業(yè)，很多失敗的經(jīng)驗都是因為無力招聘、挽留和使用當?shù)貎?yōu)秀管理人才。

　　究其原因，很大程度上是因為中國企業(yè)派往海外的工作人員沒有信心和能力與當?shù)貑T工合作。由于文化不同，造成中國企業(yè)的海外工作人員與當?shù)厝说乃季S方式、價值觀都有很大區(qū)別。而很多中國企業(yè)并沒有對這一點真正重視起來。在這一方面，日本索尼公司值得學習。當索尼進入美國市場的時候，他們積極進入社會，學習英語，與當?shù)厝私慌笥?，融入當?shù)匚幕?。他們充分信任在美國招聘的員工，讓他們放手管理，這也成為索尼成功進入美國市場的重要原因。

　　提供獨特的產(chǎn)品和品牌理念

　　法國的LV背包深受中國女性的青睞，它已經(jīng)成為時尚和品位的代名詞。很多中國女性，尤其是白領女性，都為擁有一個LV背包而感到榮耀。

　　三星公司手機在2002年的中國才只有5億美金的銷售額，而今天它的手機銷售額已達20億美金，其中最重要原因是三星對中國市場的消費者心態(tài)的了解，設計元素強調(diào)：炫目、時尚、功能強。

　　前文提到的星巴克從1999年就已成為中國咖啡店第一品牌。因為星巴克細膩的服務，清香濃郁的咖啡味道，不僅給中國消費者帶來全新的關于咖啡的理念，甚至創(chuàng)造了一種生活和商務方式。

　　這些成功經(jīng)驗表明：產(chǎn)品的獨特性和有內(nèi)涵的品牌理念，是幫助企業(yè)走向海外的重要籌碼。

　　培育國際化＋本土化的企業(yè)文化

　　中國的歷史充滿了豐富的人文主義色彩。經(jīng)驗證明：外國公司在中國要想成功，必須能夠真正地理解中國人的心態(tài)、心理、渴望和需求，并把這種理解變成明晰的企業(yè)文化和領導風格。

　　摩托羅拉公司在中國經(jīng)營20年，發(fā)展了一套相當完整的文化理念和人力資源政策。其中對“人”保持不變的尊重是公司文化的核心要素。這種尊重表現(xiàn)在很豐富的層面上。比如：摩托羅拉特別為女性或少數(shù)民族員工建立了俱樂部；為愛好讀書或者運動的員工建立了書友會或運動隊；為哺乳期的員工建造了“哺乳室”。

　　雖然“深入了解當?shù)匚幕庇行├仙Ｕ?，但中國企業(yè)在這一點上做得還遠遠不夠。他們中的很多公司，既沒有讓他們的海外機構(gòu)保持中國母公司的文化特色，也沒有充分與當?shù)匚幕诤稀Ｔ谖磥?，如何建立一個混合式的企業(yè)文化，仍是中國公司海外擴張要面臨的挑戰(zhàn)。

　　建立緊密的政府關系

　　跨國公司在中國的成功發(fā)展，很大程度上依賴于與政府政策保持著良好的關系。他們熟悉中國的法律法規(guī)，受到政府的信任，理解政府政策變化背后的原因。

　　美國耐克公司盡管不在中國直接投資，但1990年代初就在北京建立了辦事處，而其重要的功能之一就是發(fā)展和政府的關系。全球500強在華企業(yè)中的很多CEO，每年的中國行程，重要目的就是拜會政府領導，進行高層政府公關。

　　找到可以信任的合作伙伴

　　跨國公司在尋找當?shù)睾献骰锇樯巷@示出強烈的競爭優(yōu)勢。優(yōu)秀的合作伙伴給他們的發(fā)展也帶來了諸多好處：

　　第一，合作伙伴與跨國公司分享共同的戰(zhàn)略發(fā)展目標。

　　第二，雙方能夠在文化理念和重大價值取向上有共同點。

　　第三，在做重大戰(zhàn)略決策時，雙方能夠理解對方的經(jīng)營目標和心態(tài)，主動溝通，求同存異。

　　美國的康明斯公司是一家發(fā)動機制造商，1990年代進入中國的時候，他們所走的發(fā)展道路就是積極尋求合作伙伴。從1994年開始，他們在重慶、上海、無錫等地與當?shù)厣a(chǎn)廠商建立了合資公司，成功進入了中國市場。

　　尋找跨國合作伙伴的難題對于中國企業(yè)表現(xiàn)在不同層面上：在亞洲一些國家，由于中國文化的影響和企業(yè)的規(guī)模優(yōu)勢，中國企業(yè)在當?shù)乇容^容易找到可信任的合作伙伴。但是在歐美等發(fā)達國家，由于文化、管理水平、價值觀上的差異，讓尋找合作伙伴成為難題。

　　這其中，有兩個問題是中國企業(yè)要著力解決的：

　　第一，改變“情大于法”的觀念。由于文化和政治體制的關系，讓中國企業(yè)一直生存在“情大于法”的環(huán)境中。當他們走向歐美市場的時候，沒有清楚意識到，那里是一個“法大于情”的競爭環(huán)境。國外公司的治理方式、決策方式都在很大程度上與中國體制下的公司完全不同。比如：歐美公司追求股東利益最大化，他們的目標是為股東賺取最多的利潤。

　　第二，確立“社會責任”的觀念。中國公司走向海外的時候，只是為了擴張自己的經(jīng)營。而在歐美國家的社會價值觀中，企業(yè)不僅應為自身牟取利益，更應該是一個“企業(yè)公民”。中國企業(yè)還沒有真正意識到這一點的重要性，尤其是在海外，缺乏“社會責任感”，讓中國企業(yè)很難融入當?shù)厣鐓^(qū)，很難與政府打交道，更不用說取得當?shù)毓竦男湃瘟恕?/P>

　　(本文作者系北大國際MBA美方院長)