一千多年前，西域古國樓蘭和精絕古城神秘化為廢墟，對(duì)此諸多猜測：遺址房屋并沒有被燒毀砍砸，也找不到戰(zhàn)爭痕跡。事實(shí)上，這些古城的廢棄與喪失絲路的中心位置有關(guān)。當(dāng)河西走廊的北涼王朝有了高昌這樣新絲路中心后，樓蘭和精絕的道路從此荒廢。

城國如是，企業(yè)亦然。“巨人倒下時(shí)身體還是溫的”，這個(gè)形容并不夸張。正如諾基亞的委屈：自己并沒有做錯(cuò)什么，卻被遺留在了時(shí)代的荒漠上。一個(gè)企業(yè)的失敗可能并非因?yàn)樽鲥e(cuò)了什么，只是時(shí)代的河流已經(jīng)奔涌在新航道；一個(gè)企業(yè)的持續(xù)成功，則在于有足夠的勇氣和智慧拋舍舊路、開辟新道。

海爾智家極好地詮釋了這樣的“改道”。12月23日，海爾智家H股在香港聯(lián)交所上市交易，這意味著“A+H+D”資本布局成型，從而成為全球第一家橫跨上海、香港和法蘭克福三地上市的企業(yè)，也是全球第一家物聯(lián)網(wǎng)化的上市公司。對(duì)于資本市場而言這是一件大事，鋪天蓋地的研究報(bào)告多著眼于私有化完成之后的雙平臺(tái)整合、效率提升和利潤增長。殊不知，海爾智家三地上市背后更具開創(chuàng)性、甚至是革命性的信號(hào)是“換新道”。

海爾的新航道

也有明眼人察覺了其中端倪，指出“物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，生態(tài)路線與傳統(tǒng)家電業(yè)務(wù)表面上只是利潤率的差別，實(shí)質(zhì)上是海爾智家業(yè)務(wù)模式轉(zhuǎn)換后估值邏輯改變。”用生態(tài)思維的新道代替產(chǎn)品思維的舊路，就是海爾智家通過三地上市發(fā)布的宣言。

為企業(yè)帶來估值邏輯改變的原因有很多：獲得新技術(shù)、研發(fā)新產(chǎn)品、進(jìn)入新市場……但并不是所有創(chuàng)新都稱得上“換新道”。悉數(shù)歷史上無數(shù)次偉大的創(chuàng)新——汽車替代馬車、數(shù)碼相機(jī)替代膠片相機(jī)、手機(jī)替代PC……誠然都是產(chǎn)品的劃時(shí)代革命，但終究會(huì)被生命周期的命門鎖住，逃不出“各領(lǐng)風(fēng)騷幾十年”的宿命。

《大爆炸式創(chuàng)新》的作者拉里·唐斯和保羅·紐恩斯用“鯊魚鰭”來描述這種“其興也勃，其亡也忽”的現(xiàn)象。他們發(fā)現(xiàn)，產(chǎn)品生命周期曲線正在被更陡峭的鯊魚鰭曲線代替，一個(gè)成功的產(chǎn)品會(huì)讓消費(fèi)者涌向它，但當(dāng)市場飽和或者新的顛覆性產(chǎn)品出現(xiàn)時(shí)，需求曲線和產(chǎn)品生命周期曲線就會(huì)立刻急轉(zhuǎn)直下。如何應(yīng)對(duì)“鯊魚鰭”的悖論？兩位作者沒有給出明確方案，海爾首席執(zhí)行官張瑞敏卻自有解答。在與兩位作者見面時(shí)，張瑞敏指出：不管是互聯(lián)網(wǎng)還是物聯(lián)網(wǎng)，或是區(qū)塊鏈，都聚焦在去中心化和去中介化。如果把企業(yè)變成一個(gè)平臺(tái)，一個(gè)去中心化的組織，就相當(dāng)于無數(shù)小的“鯊魚鰭”動(dòng)態(tài)疊加，平滑了波動(dòng)性，這樣就能夠在總體上得到一條平穩(wěn)上揚(yáng)的增長曲線。惟有生態(tài)組織才可能產(chǎn)生這樣的疊加平滑曲線，破除“鯊魚鰭”的宿命。

海爾堅(jiān)信沒有完美的產(chǎn)品，卻有不斷朝著完美迭代的生態(tài)。海爾智家就是打破行業(yè)邊界、成為物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)的一個(gè)縮影，它的生態(tài)效應(yīng)正在得到驗(yàn)證：前三季度場景方案銷售 68.7萬套，同比增長24.5％。盈利模式也有了明顯轉(zhuǎn)變，今年前三季度實(shí)現(xiàn)生態(tài)收入72億元，同比增長114%，其中第三季度同比增長138%。

帆已升，風(fēng)已起，航路已清晰，就沒有不能抵達(dá)的遠(yuǎn)方。

轉(zhuǎn)換“宇宙觀”

我們繼續(xù)追問：在這個(gè)言必稱創(chuàng)新的時(shí)代，第一家物聯(lián)網(wǎng)化上市公司為何來自海爾？顛覆式的“換新道”為何發(fā)生在海爾？

根源在于人單合一模式。相信人的價(jià)值第一，追求創(chuàng)造價(jià)值和分享價(jià)值的合一，這是海爾創(chuàng)新的內(nèi)置前提，是科層制企業(yè)無法具備的。通用電氣前CEO韋爾奇曾挑戰(zhàn)科層制度，他抱怨科層制下的CEO如同穿著厚厚的毛衣，無法感知市場的溫度。但即便推行了扁平化、無邊界這樣的舉措，韋爾奇這顆“中子彈”依然穿不透科層制的銅墻鐵壁，“股東利益最大化”的內(nèi)置前提緊箍咒般困住了他。GE風(fēng)光不再，公司前監(jiān)事海曼（Nicholas Heymann）感嘆道：現(xiàn)在的風(fēng)向簡直完美，只是GE的帆破碎了。

人單合一模式是迎接完美風(fēng)向的新風(fēng)帆。彭博社評(píng)論認(rèn)為，人單合一不再是海爾的專屬名詞，而是全世界企業(yè)共襄盛舉的物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代管理革命。人單合一模式的顛覆性來自于企業(yè)視角的切換，不啻于從“地心說”到“日心說”的轉(zhuǎn)換。從13世紀(jì)到17世紀(jì)，地心說一直是人類堅(jiān)信的世界觀，直到哥白尼提出“日心說”打破了人類自以為是的幻夢，沖擊了天主教的統(tǒng)治觀念，更徹底改變了人類對(duì)宇宙的認(rèn)知。企業(yè)也一樣，用怎樣的視角看待世界，就會(huì)發(fā)現(xiàn)自己身處怎樣的競爭維度。

根據(jù)企業(yè)的不同視角，有管理學(xué)者劃分了三個(gè)維度：第一個(gè)維度是單純從企業(yè)視角出發(fā)，稱為戰(zhàn)略空間，絕大多數(shù)企業(yè)都在這個(gè)維度運(yùn)作；第二個(gè)維度是從單一生態(tài)出發(fā)，稱為商業(yè)模式空間，一些優(yōu)秀企業(yè)可以達(dá)到這個(gè)境界；第三個(gè)維度則是從生態(tài)簇的視角出發(fā)，稱為共生體空間，海爾的坐標(biāo)就在這里。此番資本市場的私有化完成之后，海爾衣聯(lián)網(wǎng)、水聯(lián)網(wǎng)、食聯(lián)網(wǎng)、空氣網(wǎng)等等生態(tài)將實(shí)現(xiàn)整合，形成一張物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)網(wǎng)絡(luò)，各產(chǎn)業(yè)平臺(tái)間的資源無縫鏈接。此外，工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)卡奧斯正在吸引家裝、食品、健康、物流等數(shù)十類千余家資源方。當(dāng)越來越多的行業(yè)被賦能，就像是一塊塊拼圖被重新勾畫出來，當(dāng)這樣的拼圖足夠達(dá)到一定數(shù)量，世界隨之呈現(xiàn)嶄新的畫面。

物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的造雨者

企業(yè)是時(shí)代的細(xì)胞。隨著規(guī)模和體量的擴(kuò)大，一些企業(yè)難免暴露“病癥”——攫取利潤、破壞競爭、壟斷市場……一位西方思想家沮喪地宣稱，他逐漸意識(shí)到“商業(yè)給一切帶來詛咒，即使經(jīng)營的是天堂帶來的福音，也仍帶著商業(yè)的全部詛咒”。

其實(shí)詛咒并不來自商業(yè)本身，而是來自思維和格局。在物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，若企業(yè)仍然秉持自我為中心的理念，必因“我執(zhí)”過重而喪失未來。物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代呼喚企業(yè)擁有“大我”。當(dāng)企業(yè)不再追求自我膨脹，用共贏心態(tài)改變商業(yè)生態(tài)時(shí)，才可能進(jìn)化成為最適應(yīng)未來世界的樣子。

比如海爾的工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)。傳統(tǒng)工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)最大的難點(diǎn)是找不到用戶需求，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)盈利，因?yàn)檫@些平臺(tái)不但是產(chǎn)品思維導(dǎo)向的，也是“唯我”的，必然困于零和博弈；場景思維導(dǎo)向的平臺(tái)則突破窠臼，通過幫助企業(yè)構(gòu)建場景找到需求點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)用戶付薪下的增值分享，共生互利。這就是通過場景生態(tài)構(gòu)建企業(yè)“大我”的鮮活案例。

從“唯我”到“大我”已經(jīng)成為迫在眉睫的選擇。在海爾智家香港交易所主板上市儀式的致辭中，張瑞敏提到美國學(xué)者約翰·哈格爾三世的《拉動(dòng)力》。書中寫到：四十年來美國企業(yè)的勞動(dòng)生產(chǎn)率穩(wěn)步增長，業(yè)績卻大幅下降，資產(chǎn)收益率僅為四十年前的四分之一。邊際收益遞減是經(jīng)濟(jì)學(xué)的“魔咒”，海爾獨(dú)創(chuàng)的物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代財(cái)務(wù)工具共贏增值表通過納入傳統(tǒng)三張表不能反應(yīng)的用戶價(jià)值，解除了這個(gè)魔咒。一旦站上生態(tài)的維度，冰箱也好，洗衣機(jī)也好，這些人們眼中的傳統(tǒng)家電就再也不是孤立的產(chǎn)品，而是網(wǎng)絡(luò)生態(tài)的節(jié)點(diǎn)和載體。通過食聯(lián)網(wǎng)、衣聯(lián)網(wǎng)等群落帶來生態(tài)增值，海爾進(jìn)入邊際收益遞增的快車道。

自從2013年美國投資人Aileen Lee發(fā)明“獨(dú)角獸”公司的概念以來，那些成立不超過10年、估值超過10億美元的新興企業(yè)一度備受追崇，因?yàn)樗鼈兇碇魢[的風(fēng)口、速來的財(cái)富和鵲起的名聲。但近兩年來，隨著流量紅利的消退和燒錢模式的終結(jié)，許多獨(dú)角獸公司面臨巨大挑戰(zhàn)。

怎樣超越方生方死的命運(yùn)？張瑞敏的回答是成為“龍企業(yè)”。作為中國人信仰的精神圖騰，龍司掌行云布雨，是名副其實(shí)的“造雨者”（rainmaker）。在現(xiàn)代商業(yè)語境下，造雨無異于造生態(tài)，這樣的“龍企業(yè)”理所當(dāng)然會(huì)成為未來商業(yè)生態(tài)的主角，它與傳統(tǒng)企業(yè)的差異不在行業(yè)、不在體量，而在本性——是否無我、是否共贏、是否生態(tài)。

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1993年11月19日，海爾掛牌上交所，彼時(shí)企業(yè)剛剛進(jìn)入多元化發(fā)展的快車道，前路漫漫。27年過去了，如今三地上市的海爾智家早已蛻變重生。這是一次全新意義上的再出發(fā)，無論從資本角度、供應(yīng)鏈角度、市場角度，還是從生態(tài)角度看，海爾都已然成為一個(gè)臻于成熟的系統(tǒng)，如武林高手“分陰陽，合太極”，應(yīng)物自然，信步于物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的“新道”上。