2005年蛻變?yōu)椤窽rusted ePlatform Services」的研華如何推動成長飛輪?

    2005年一月某個回暖的星期五上午，臺灣研華人月刊記者訪問CEO劉克振暢談研華如何能在2005年持續(xù)成長的幾個重點，其中包括Good-to-Great 的Disciplined Actions階段、客戶專注的經營模式、以及統一貫穿的全球品牌等。以下是訪談的整理報導：
以「Disciplined Action」推動成長飛輪
依照「Good-to-Great」的成長飛輪理論，我們在2003年將公司未來的熱情、成長引擎及企業(yè)愿景訂出來了（見圖A）；2004年時我們面對了殘酷的現實，進一步把組織的執(zhí)行方向厘訂清楚。從2005年開始, 預計未來的三年，研華將進入「Culture of Discipline」的階段，而我們在2005年的經營主導思想，就是「Disciplined Actions」（有紀律的執(zhí)行）（見圖B）。
我們期望研華2005年全球成長率可以達到25%。回顧過去三年，研華全球增長一直都沒有達到25%的成長目標。其實在2000年之前的10年, 研華從來沒有低于25%成長率。為什么會在這幾年研華會變成一個低成長的公司呢? 克振認為，主要的原因除了電子／PC產業(yè)本身高成長期已經過去之外，是因為研華經營至今，在設定營運模式后尚未做到徹底執(zhí)行，也就是還沒有真正面對「Disciplined Actions」階段，才會有這樣的現象。
在2000年之前的五年，是臺灣電子業(yè)高度成長的時期，電子／PC業(yè)者只要不做錯事，把船頭擺對方向，坐在船上，即可順流而下，公司就會有好的成長。在2000年以后電子產業(yè)經歷幾個波瀾，在研華所在的工業(yè)計算機產業(yè)，前景仍大有可為，只是像是進入一個前景遼闊的平靜水面，一定要用力加速才會成長。換言之，我們已從過去的「順勢即可成長」的時期，進入了一個「要努力才會成長」的階段。其實這并不是件壞事；現在這個階段, 它反而成為讓一家公司從Good 到Great 的最佳時機，因為在順境里，你看不出來它是不是個真正的Good-to-Great 的公司。
[/align]就2005年如何落實Disciplined Actions，全球研華經營團隊在2004年最后二個月經過了多次深度討論， 達成共識并形成了我們的「2005 Path-to-Growth」六大主題（見圖C）

在了解到我們現在所處環(huán)境后，克振提出一個三層的三角形模型（如圖D），來說明研華在未來將如何以「客戶專注」（Customer Focus）的概念，來區(qū)隔我們的營銷經營模式。它包含三個層次是：
1.最底層的「System Component／Franchise Distribution」模式：研華將以連鎖經銷的觀念，來服務小型客戶（General Accounts）。 面對這一類的客戶，研華會采取「統一直效營銷」（Unified Direct Marketing）的方式推展營銷，再以電話中心（Call-Center）及網站商店（eStore）來服務顧客，較屬于經營零售通路的觀念。我們會于2005年開始，啟動Franchise Model（加盟通路模式）。這個模式推估將占研華未來總營業(yè)額的20%，我們期望在幾年后造就一個「e化系統組件」領先全球的連鎖零售通路。
2.「Key Account／Vertical Market Field Sales」：研華成長的關鍵，在于eWorld Applications；而eWorld Application分別來自于許多不同的垂直產業(yè)（Vertical Markets）。面對這些不同的產業(yè)的中堅客戶，研華將采取Account Focused Field Selling，透過在地業(yè)務人員的現場拜訪來有效服務這類中堅客群。目前研華全球各分公司主要的業(yè)績，大多是來自這個模式。2005年起，對于這個市場，我們的目標是落實Account Focused Field Selling的有紀律執(zhí)行。我們預估這個模式要占研華營業(yè)額的60%，也就是說，它仍將會是研華的主要業(yè)績來源。
3.圖D：三層客戶專注經營模式
最上層的D&MS（Design & Manufacturing Services）：D&MS是我們在2005年要開始起動的新經營模式，這個市場起源于目前盛行的「Outsourcing」趨勢：許多大的設備制造商（Equipment Makers），將原本自行制造或在歐美當地外包的計算機組件部份，開始要找亞洲廠商代工（Outsourcing）。研華會采取經營「大客戶」（Premium Account）的概念，讓總部的制造中心與研發(fā)團隊依顧客任務集結成一個專責的組織，并由研華的高階主管（Executives）直接與大客戶的高階主管對談，使大客戶可以直接取得研華全面性的服務, 充份滿足高度客制需求，并減少不必要的層級營銷加價。在2005年，研華的目標是贏得10個D&MS客戶，并好好地服務這10個客戶。D&MS模式預估至少將占研華營業(yè)額的20%以上。
我們在2005年，會將這三個客群區(qū)隔開來，以簡單（simply）、專注（dedicated）的組織結構，分別來經營這三個模式。

全球品牌貫穿
我們希望在2005年，將研華的品牌形象做進一步的演變：希望從原本的「Your ePlatform Partner」，逐漸進化成「Trusted ePlatform Services」。
這二者相同之處，在于我們都是在提供ePlatform Services，這是研華專注的本業(yè), 是不會改變的。
但是這二者有什么不同呢？以前談「Your ePlatform Partner」，主要是在強調我們清楚的定位，透過這個品牌定位，我們傳達了一個明確的訊息給目標客戶：研華不做消費性產品，而只專注地做系統整合商的「ePlatform Service Provider」。
在未來，研華要再進一步朝向「Trusted ePlatform Services」的目標邁進：
所謂「Trusted」，是指除了持續(xù)過去的承諾專注本業(yè)外，還要更進一步承諾達到「可以長久信賴的」、「可以全面合作的」。 而研華要做到「Trusted」，需要先做好以下幾件事：
1.Unified & Longevity Branding：2005年我們在營銷上要做到「全球統合」，而且提供一個高度延續(xù)性的品牌形象，這是我們經營工業(yè)計算機品牌長期成功的重要條件。
2.Streamline Operation for Quality：研華的產品質量要持續(xù)經由一貫流程的合理化而有效改善。質量必須是真正可信賴，不能只是形象。
3.Good-to-Great Culture：我們要做到Trusted ePlatform Services，一定要從內部人才開始著手；唯有對的員工，員工真心認同公司并全心投入（Commit），才能創(chuàng)造Trusted Brand。我們以前的文化曾經相當不錯，但最近幾年有些地方做得不夠好，我們在2005年已有幾項重點想法及改進方案，希望在2005年將研華帶回到Good-to-Great Culture。

由產品進化為服務（Service Model）
克振認為，在2005年，研華要從「產品導向」進化至「服務導向」（Service）的經營概念。要達到這種轉變，我們應需將下列服務模式徹底專業(yè)化：
> DTOS（Design-to-Order-Services）：要建立全球DTOS的Infrastructure，將「Design-win」的概念延伸到客戶身上。
> BTOS（Build-to-Order-Services）：過去五年我們已建立了全球各區(qū)域的BTOS中心，并順利營運，但是尚未做到全球一貫化, 標準化的程度。在2005年，我們要將BTOS做到全球一貫標準專業(yè)化。
> D&MS (Design & Manufacturing Services)：D&MS是一種經營模式，也是一種服務模式，它是比BTOS或DTOS更為客戶導向，更徹底客制化的服務方式。
> Unified Franchise Distribution：對一般小量客戶的連鎖通路服務。
> World Class Supply Chain：在今年導入SAP信息系統后，將帶動升級全球配銷運籌等級。
> Target Market Focus：研華要從「做很多產品」的「Product Focus」，轉為做專業(yè)產品的「Target Market Focus」。

成長加速器（Technology Accelerators）
根據Good-to-Great理論，除了有Disciplined Actions，還需要成長加速器（Technology Accelerators），它是Good-to-Great飛輪的最后一環(huán)，也就是要在正確時機加速成長的飛輪。在2005年，研華的技術加速器至少有以下三項：
> SAP信息系統的全球導入：這將使研華的全球營運后臺機制完全統合，使反應及時性與對客戶服務的能量大幅加速。
> Extended Enterprise（Competency Outsourcing & Leveraging）：透過策略性的專業(yè)外包及外部策略結盟，將研華進化成不被組織能量所限制的Extended Enterprise。
> Merger & Acquisition（購并）：研華在2005年以前，并沒有進行太多的企業(yè)并購；如今我們已經清楚界定我們的Good-to-Great原則，知道我們要什么，要如何推動成長飛輪。所以在2005年，公司會更積極地從事購并及結盟。目前我們并沒有一個明確的目標，但我們會積極地去尋找可行的機會。
熱情是最珍貴的資源
克振一直相信 － 積極而向善的熱情，是生命中最有價值、最珍貴的資源。它也是推動企業(yè)成長飛輪、達到Good-to-Great最重要的能源。同時，熱情也是個人「美滿人生」最重要的元素。因為不管生命長短、成就多少，有熱情的人生就會是美好的。因此：
> 研華的Good-to-Great三圓圈中，第一個圓圈就是將研華的Corporate Mission定調在我們熱情之所在 – Visionary Computing Empowers eWorld Innovations。（見圖A）
> 我們希望在研華引導一個充滿熱情的企業(yè)文化。
> 我們尋聘新進人才，提升內部主管，也將強調必須對研華的產業(yè)、經營模式、以及文化
（People）具備熱情。因為：
熱情的人才 + 專注明確、客戶導向的Business Model + 有紀律的執(zhí)行（Disciplined Actions） = Good-to-Great Company
從克振熱情而專注的神態(tài)、以及對于目標貫徹執(zhí)行的堅持，我們相信，在2005年，研華持續(xù)成長的飛輪將要加速轉動了！！