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從整個電子產(chǎn)品設計和制造領域來看，測試部門正通過在全公司范圍內(nèi)進行資源的整合，以獲得競爭優(yōu)勢。這種整合戰(zhàn)略與以往那種在開發(fā)和生產(chǎn)團隊中劃分邊界、各自獨立發(fā)展的通常做法有所不同。對于小型公司，可能只有三個或更少的工程師，由此他們可以組成一個小規(guī)模的、聯(lián)系緊密的團隊，然而對于較大的公司 來說，仍然主要遵循多個獨立的團隊分別運行的策略。在過去，設計驗證（即在產(chǎn)品的設計階段進行測試，以保證其符合功能規(guī)格要求）團隊和生產(chǎn)測試團隊很少有機會在一起工作。然而，那些期望縮短產(chǎn)品上市時間、降低測試成本的測試經(jīng)理們會發(fā)現(xiàn)，多個團隊獨立運行所帶來的結(jié)果并不樂觀。
有兩項重大變革的出現(xiàn)，讓企業(yè)越來越重視促進全公司范圍內(nèi)測試團隊之間的整合。最近的全球測試經(jīng)理調(diào)查證實了這種轉(zhuǎn)變，調(diào)查結(jié)果發(fā)現(xiàn)：百分之四十五的測試工程公司在未來一到兩年的首要目標，是增加設計驗證和生產(chǎn)測試之間的資源重用。
第一項是組織性變革。設計驗證和生產(chǎn)測試團隊之間的差異正在變得模糊。為了滿足日益緊張的產(chǎn)品開發(fā)計劃要求，生產(chǎn)測試團隊被迫參與到產(chǎn)品開發(fā)階段的工作中。同樣，設計驗證團隊正花費越來越多的時間在生產(chǎn)車間使用生產(chǎn)測試系統(tǒng)來調(diào)試產(chǎn)品的設計。兩個團隊之間形成了一種自發(fā)的合作關系，由此企業(yè)可以過加 速測試開發(fā)、提高產(chǎn)品質(zhì)量，從而縮短產(chǎn)品上市時間。
業(yè)內(nèi)領先的公司通過在人力資源、流程控制和技術(shù)方面的革新促進資源的整合
第二項是技術(shù)性變革。設計驗證工具和生產(chǎn)測試工具在過去有顯著差異。然而，這兩個團隊之間越來越多的自動化應用表明，設計驗證和生產(chǎn)測試能夠共用相同的軟件和儀器設備。企業(yè)可以讓兩個團隊使用相同的平臺、減少儀器備件數(shù)量、節(jié)省培訓成本，并通過批量采購獲得價格優(yōu)勢，從而降低企業(yè)的成本。
盡管很多企業(yè)都希望整合設計驗證和生產(chǎn)測試，但很少有人知道從哪里開始著手。業(yè)界領先的企業(yè)已經(jīng)意識到，整合成功無法一蹴而就。將這兩個階段進行整合需要擬定一個策略，這將涉及到企業(yè)的人力資源、流程和技術(shù)等方面。
在對設計驗證和生產(chǎn)測試進行整合時常常會導致失敗的主要原因之一，便是當前的商業(yè)模式?jīng)]有獲得領導層足夠的支持。領導層的支持是促使多項研究獲得成功的三大關鍵因素之一。獲取領導層支持的最佳途徑是嘗試將測試團隊的整合項目上升到公司總體目標的高度。每個企業(yè)都有領導團隊所作出的年度的或多年度的總 體目標。如果能夠證明這個整合項目可以幫助實現(xiàn)公司的總體目標，則可以使其獲得領導層面的支持。來自于領導層的支持，可以減少完成這一整合項目所需的資源和來自公司政治方面的阻力。
一旦領導層的支持得到了保證，測試經(jīng)理就可以著手改善企業(yè)的流程，改變過去那種“擊鼓傳花”式的把產(chǎn)品從設計部門扔到測試部門的形式。促進設計驗證 和生產(chǎn)測試之間的整合進程的有效策略之一，是能夠了解并影響新產(chǎn)品引進（new product introduction -NPI）的過程。了解到是誰在什么時間作出NPI的決策，對于測試工程師，無論是對設計驗證工程師還是對生產(chǎn)測試工程師來說，都非常重要。一旦了解了決 策的時間表和利益相關方，測試工程師就應該在公司就此作出重要決策時，找到一席之地并積極參與其中。
業(yè)內(nèi)領先的公司通過在人力資源、流程控制和技術(shù)方面的革新促進資源的整合
第二項是技術(shù)性變革。設計驗證工具和生產(chǎn)測試工具在過去有顯著差異。然而，這兩個團隊之間越來越多的自動化應用表明，設計驗證和生產(chǎn)測試能夠共用相同的軟件和儀器設備。企業(yè)可以讓兩個團隊使用相同的平臺、減少儀器備件數(shù)量、節(jié)省培訓成本，并通過批量采購獲得價格優(yōu)勢，從而降低企業(yè)的成本。
盡管很多企業(yè)都希望整合設計驗證和生產(chǎn)測試，但很少有人知道從哪里開始著手。業(yè)界領先的企業(yè)已經(jīng)意識到，整合成功無法一蹴而就。將這兩個階段進行整合需要擬定一個策略，這將涉及到企業(yè)的人力資源、流程和技術(shù)等方面。
在對設計驗證和生產(chǎn)測試進行整合時常常會導致失敗的主要原因之一，便是當前的商業(yè)模式?jīng)]有獲得領導層足夠的支持。領導層的支持是促使多項研究獲得成功的三大關鍵因素之一。獲取領導層支持的最佳途徑是嘗試將測試團隊的整合項目上升到公司總體目標的高度。每個企業(yè)都有領導團隊所作出的年度的或多年度的總 體目標。如果能夠證明這個整合項目可以幫助實現(xiàn)公司的總體目標，則可以使其獲得領導層面的支持。來自于領導層的支持，可以減少完成這一整合項目所需的資源和來自公司政治方面的阻力。
一旦領導層的支持得到了保證，測試經(jīng)理就可以著手改善企業(yè)的流程，改變過去那種“擊鼓傳花”式的把產(chǎn)品從設計部門扔到測試部門的形式。促進設計驗證 和生產(chǎn)測試之間的整合進程的有效策略之一，是能夠了解并影響新產(chǎn)品引進（new product introduction -NPI）的過程。了解到是誰在什么時間作出NPI的決策，對于測試工程師，無論是對設計驗證工程師還是對生產(chǎn)測試工程師來說，都非常重要。一旦了解了決 策的時間表和利益相關方，測試工程師就應該在公司就此作出重要決策時，找到一席之地并積極參與其中。
過去，用于設計驗證和生產(chǎn)測試的儀器有所不同，這使得兩個團隊之間很少有機會進行技術(shù)重用。然而，隨著設計驗證中自動化技術(shù)的廣泛應用，設計團隊可以看到，過去在生產(chǎn)測試中經(jīng)常使用的儀器和軟件同時也能夠滿足設計驗證的需求。在不同的部門之間進行技術(shù)重用可以減少設備成本，開發(fā)及調(diào)試費用，但這個整 合的過程非常具有挑戰(zhàn)性。
為設計驗證和生產(chǎn)測試選擇通用的測試平臺這一過程最好按步驟進行。盡管創(chuàng)建一個整體的、標準的測試系統(tǒng)聽上去似乎很直觀，但是這最終會導致成本高，不靈活及實施困難等問題。一個主要的趨勢是使用通用的架構(gòu)，在該架構(gòu)的多個架構(gòu)層（例如測試執(zhí)行層、應用開發(fā)環(huán)境層、或儀器層）上進行標準化，這樣可以取 得良好的效果。
最后，重要的是要記住：整合設計驗證和生產(chǎn)測試要處理好人為因素。盡管工程師認為他們骨子里是理性的人，但是當與其他工程師重用工具，尤其是軟件時，他們過分地依賴于個人的的信任感。Mark Keith，霍尼韋爾公司的負責軟件測試的總工程師，曾對這一問題闡述觀點，他說：“工程師不會使用他們不信任的人的代碼。”因此，建立設計驗證和生產(chǎn)測 試團隊間的人際關系對于兩團隊的整合非常關鍵。
業(yè)界領先的企業(yè)已經(jīng)對設計驗證和生產(chǎn)測試團隊間的關系進行了改進，這種改進的成果存在差異，這主要是由于每個企業(yè)內(nèi)可以改變的程度大小不一。如果設計驗證和生產(chǎn)測試團隊由負責領導改革的總監(jiān)直接管理，那么這個企業(yè)內(nèi)自然就會形成一種趨勢，將生產(chǎn)測試整合到設計與設計驗證團隊當中。能夠?qū)崿F(xiàn)這一意義深 遠的改革，是其他不具備這種條件的企業(yè)所難以企及的。當然，還有較小程度的改變，如實行部門間的輪換計劃，也被證明很有效果。
就像任何復雜的業(yè)務問題一樣，促進企業(yè)內(nèi)測試資源的整合，需要意識到這將對人力、流程和技術(shù)作出必要改變。通常一個企業(yè)總會把注意力集中在這幾方面中的某一個，但是大多數(shù)企業(yè)需要更加側(cè)重于某些短板方面的改進。歸根結(jié)底，采取一種全面的策略進行企業(yè)測試資源的整合，對于項目的成功是至關重要的。
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