作為施耐德電氣的一個新興業務，智能生活空間業務過去2年的復合增長率都已遠遠超過了2位數。隨著施耐德電氣中國區副總裁、智能生活空間事業部負責人殷濤給予法國總部越來越喜慶的數字，總部決定在中國區該業務的投入會遠超過整個業務去年的營業額。

　　但殷濤對這些成績并不過分在意。最近，他在研修國學，興趣集中于儒家的“入世”思想。對他而言，這類知識是“道”，而管理更多的是“術”。在15年的施耐德生涯中，他在后者積累較多， 這一切，會成為前者的精神基礎。

　　他記得法國總部送給中國區高層人手一幅的墨寶“聽”字，左邊的“耳”和右下邊的“心”都強調要用耳朵和心靈去傾聽和思考。最開始，殷濤也是從失敗中意識到傾聽的重要性。

　　1997年，殷濤剛進入施耐德電氣做銷售工作。當時，施耐德所有產品均通過代理商銷售出去。殷濤找到一個新客戶，并按當時自以為合理的價格給出報價，并把他引薦了給了當地的代理商。但代理商并不愿意接受這單生意“誰給你這么低的報價？這樣的價格，我可不賣。”

　　殷濤很奇怪，利潤已經很豐厚，為何不接受報價。當他就此詢問代理商時，后者將各種成本核算單交給殷濤，殷才了解到報價確不利于成本。盡管他花費精力，最終說服代理商接受報價，但從中，殷濤也得到教訓：做任何商業決策時，都得綜合考慮到各種因素；同時，做出承諾時，必須保證自己有充分的能力履見承諾。

　　此后，傾聽與綜合判斷的意識貫穿于他整個職業生涯。曾經，一位法國的同事告訴他“公司某款產品的全球市場規模也就是20萬臺，不可能再賣得更多時”，他憑銷售經驗而來的直覺，認為數字可能少了點。根據跟設計院的客戶、行業泰斗以及行業內廠商的調研后，他給總部發了一個報告，強調中國市場規模就會有20萬臺以上。最后，公司接受了他的意見，并特地為中國市場提供了更加本土化的版本。現在，該產品中國市場的銷量已經遠遠超過了1999年施耐德電氣當時的全球銷量。

　　在他看來，管理工作如同是自動化中的黑箱。管理者只能看到輸入和輸出，只能通過看到輸出的結果不斷地調整各種包括市場計劃、推廣計劃等的輸入來不斷地影響和引導輸出。

　　從2003年開始，施耐德電氣開始展開面向普通消費者的業務。此后，通過收購奇勝、梅蘭日蘭和莫頓三大國際知名電器品牌，施耐德電氣形成了以開關插座為主導的裝置電器、綜合布線系統和智能場景與燈光控制系統三大業務為主的智能終端事業部。

　　最初整合團隊、產品，迄今，殷濤的主要的工作是讓更多的消費者了解到施耐德電氣在智能生活空間的業務。此前，在普通消費者心目中，施耐德電氣是做工業制成品，復雜難懂。

　　“我們希望把我們產品的難度放在我們的工業設計上，希望消費者看到的操控動作是很簡單很方便的。在最終產品中，消費者拿著iPhone和任何android的手機，都可以控制家里所有的燈和各種設施。也可以遠程通過自己的電腦看到家里的各種能耗情況，也就能夠做出有效的節能措施。”殷濤對《環球企業家》解釋說。

　　不過，改變消費者的觀點是個漫長的過程，也需要各種細致的工作。譬如，為了表達無所不在和隨處可及的概念，在今年3月，整個事業部進行了改名工作。法國總部將事業部的名字定為“Life Space”。

　　就在給出中文版本時，分歧出現了。經過5000多份來自員工和合作伙伴的提名，中國區最終定位“智能空間”。雖同為中文環境，但臺灣區和香港區的員工卻傾向于“生活電氣”的概念。最后，殷濤跟2個地方的高層折衷了下，終定為“智能生活空間”。

　　其次，通過跟整個集團的市場部合作，殷濤做了推廣施耐德電氣各種B2C計劃，在雜志上的廣告計劃，通過跟搜狐家居合作全國性的設計師大賽來推廣品牌等等。

　　“當消費者有了購買的需求，如何讓他們能夠購買到施耐德電氣的產品？”也是殷濤考慮的一大重點。長久以來，施耐德電氣的渠道主要分布在東部沿海城市和西部的省會大城市。為了有著更加廣闊的覆蓋率，施耐德電氣跟雷士照明建立了合作關系，希望通過他們的渠道網絡向西部城市和三線城市擴展。

   對于整個智能生活空間業務的發展來說，這只是剛剛開始。