發表于：2003/11/9 10:29:00
#0樓
西門子，先培訓怎樣與員工對話？
為何有54%的中層經理要跳槽？
記者在對北大國際MBA的劉旭杰副院長的采訪中，提出了一個企業內部到底有多少人還在“安分守己”的問題，到底還有沒有這類型人才呢？“答案當然還是有的，但確實是已經為數不多，”劉旭杰拿出了一份由北大國際所作的調查結果，“這是前不久，北大國際MBA項目和世界最大的獵頭公司光輝國際一起作的一個中國企業管理人才的調查。“從職務上來看，調查者在副總裁以上也就是說是企業高層的占了66％的比例，其他是31％。在這個調查中，我們特別驚訝地發現，在關于企業人才方面90％的被調查人的企業在今后三年不具備足夠的管理人才儲備，以便于來應付入世后的挑戰，這個比例是相當驚人的。”
“關鍵的一條還在于，在調查當中有54％被調查者認為自己今后二年有可能或者很有可能會離開公司，就在這些很有可能要離開的人當中，90％的人是屬于部門經理和地區經理，實際上是屬于中層管理人員，為什么有這么多人會離開呢？劉旭杰分析，從調查的結果來看，有八成的人是因為企業沒有建立起可以讓員工可以長遠發展的計劃，也有的認為，企業缺少一個好的、有效的評估系統，從而使自己的成績難以有效地被上傳下達；其次是一個職務調整空間的問題，相當多的企業內部，管理人員機制極端的不健全，只有進入沒有退出的，這導致了中層經理的灰心。從而萌生去意。
關鍵要培訓員工的崗位感覺
這種大多數經理人要跳槽的事情在諸如西門子這樣的國際公司看來應該是以一種什么情況呢？作為一個100多年的企業，西門子又將告訴將要走近他們合資的培訓班的企業家們什么樣的知識以通過它們的培訓而緩解或者是減少這種危機呢？
已經在西門子全球人事總部工作了33年的副總裁Goth先生談到，“在3月18日的早上，我和我的一些人去了一家中國的公司――聯想集團。在吃中飯的時候，聯想集團人事部門的主管問我在西門子公司工作了多長時間，我說工作了33年。他問我為什么在西門子公司工作這么長時間。我回答，我呆了33年，因為這個公司給了我超乎一般的廣闊的各種各樣的發展的機會，所以我看不到任何要離開這個公司的理由。我可以從一個技術領域到另一個技術領域，可以從一個國家到另一個國家，所以我沒有辭職的原因。我認為必須要有一個非常好的領導和發展的一個機制，如果沒有領導和發展體系的話，你個人的發展可能就會失敗，這樣說起來容易，做起來就更難。我們的領導和發展體系在各國都是適用的。
所以，我深信今天一個企業當中他的領導層的素質已經成了一個企業最具有競爭力的因素。一個公司有足夠的錢你就可以買到專利、許可，但是你買不來你員工的動機，調動員工的積極性必須由你自己來做。從員工的角度來講，一個公司的員工與你的競爭對手員工相比，積極性更高，他們更善于為公司做出貢獻，你的公司和競爭對手相比，你就有了競爭優勢。
那么，什么才是企業當中最重要的競爭優勢呢？“當然是一個公司的領導層了”，Goth回答的斬釘截鐵，當然了，我們也不能僅僅去做一個公司的領導層這樣的一個架構，我們還需要有一個非常明晰的結構和系統。西門子的這一套人工體系是唯一成功的體系，西門子這套體系確實作的非常成功。我們這套體系的最基本的東西就是和員工的對話，主要指的是白領的員工，跟白領員工對話在我們體系中是一個必須要做的事情。而且我們的每一次這樣的對話活動結束之后，我們都會把對話結果的文件放在人力部門存檔。
在這樣的員工對話當中最典型的問題是什么，對話的內容是什么，從最基礎的角度來講第一個問題就是工作崗位的問題，員工工作崗位的內容和工作崗位中的責任，這一定要用書面的形式寫出，而且要員工同意。如果一個員工不同意他的工作崗位和工作內容的話，他就會犯錯誤。
這個特定崗位需要什么樣的能力和精力。并不是一個復雜的問題。在這個員工對話當中，要包含的內容與下個財年要完成的工作目標達成一致。而且重要的是，我們要和員工討論他將何時完成一年前定的目標，一定有一個設定目標和檢查目標完整的機制。無論是員工實現了指標還是沒有完成，背后都是有原因的，我們對這個原因必須討論，尤其是對沒有完成目標的原因加以討論。我們這種員工對話首先主要是談他們工作崗位，和崗位上的目標，并且把目標放在日常工作當中。
培訓與員工談跳槽的技巧
在國內，很忌諱的一個話題就是老板與員工談跳槽的問題，如果是員工主動與老板談的話，老板會認為你實在要挾他：“有你是五八，沒你是四十，缺了你，地球照樣公轉；”而如果是老板主動的話，員工會認為這是老板在發出信號――“你可以考慮卷鋪蓋走人了，只不過，老板是提示一下，如果你主動辭職，也許更體面一些。”這種相互揣度的含蓄美在中國破壞了企業內更好的一些溝通。那么，德國的西門子是如何跨過這一道關口的呢？
Goth在仔細地思索了一會之后，似乎深有同感，這確實是一個非常重要的部分，就員工的未來和遷移做一個雙方的討論，這一點聯想集團也曾經問過我這個問題：我作為一個上級怎么看待我們員工的遷移或者是跳槽。對他們一年期，二年期甚至更長期的一個規劃，這一點是非常重要的，我們要和員工討論他的未來，討論在他的將來的發展當中無論是在功能上，還是在任職地區上有什么機會。在這樣的問答當中雙方都應該給出一個明確的答案。員工個人有自己考慮問題的角度，他有自己的想法，如果一個上級對一個員工說你應該到廣州去工作，員工的想法是我更想到上海工作，而不是廣州或者是北京，這樣就會出現矛盾。所以我們應該與員工達成一個清晰的意向，這要比討論員工的年薪更重要。
于是，在管理層對于員工的遷移的看法以及在員工對自己未來的期望兩個方面就產生矛盾，矛盾的解決就是要調和：在員工未來的發展中他必須有一個什么樣的技能，他要在今后學會一些新的技能，還是他需要加強的技能，這個員工怎么樣加強管理方面的培訓和學習。不向我們員工提供一個他在他的工作環境之內如何去發展、如何去工作的這樣一個想法，他們就會離開公司，如果你給他們加薪10％―15％左右，也許他們能留住1年左右，但從長期的角度他還是要走。怎么辦呢？企業就要開始對他按照員工的意愿培訓他！
在我們年度員工對話最后一點絕不是最重要的問題，在年度對話中雙方要決定年薪和加薪的幅度是多少，當然這也是跟業績聯系一起的。我們把所有員工對話的內容放在一起，然后由經理層來做一個評估。為員工制定職業發展計劃，員工需不需要到外面去任職，還要看一看我們需不需要把員工從一個團隊調到另一個團隊。我們把一個員工從西門子汽車的團隊調到信息團隊，這是一個具有真正意義的調動，使得相應員工可以進行新的挑戰，這樣我們就可以為員工制定出一個良好發展的計劃和腳步。如果管理人員在這方面做的對的話，一方面有益于公司，一方面有益員工的發展。
我們有這樣領導和員工發展的體制，這里的體制不能是一個秘密的體制，必須要整個公司都了解這樣的體制，全公司都應當了解。而要做到這一點，就要企業內堅持不懈的作各種與此相密切的培訓活動。
培訓證書--只保證比別人無更多劣勢
記者：中國有很多國外名校MBA，如哈佛、沃頓的MBA回國來工作，國內的MBA項目也是如火如荼，西門子公司作為一個一流的國際公司，你們在招聘員工時是如何看待哈佛及當地畢業生的？
Goth：你有了一個MBA證書是你的一個重要的激勵，增強了你個人的競爭力，但是絕對不是一個保證。和MBA同樣的重要是員工的個性，是個人的能力，所以建議不要帶著這樣的態度去看MBA，只要有一個MBA證書就大功告成了。你的目標是要成為中國最好的MBA項目的話，至少從競爭的角度來講，這個項目許多特點，和別人相比是沒有任何劣勢的。
有一個歐洲非常有名MBA的教授我跟這樣說，世界各地MBA的都是一樣的教科書。那最重要的就是你有了MBA的證書之后，你是如何運用你的知識。我在招聘MBA的時候，我會覺得他個人的簡歷有一些光彩，基本的一個了解是這個人很聰明，否則他就不會成為最好的一個MBA項目的畢業生。一個員工在公司內部的發展，他正常的發展的趨向有三個組成部分。首先是學習教育，其次是體現出業績，第三個是提升。一個員工無論他有什么樣的背景，他把工作做砸了，不論他是北大的MBA還是哈佛的MBA，他都將被炒魷魚。
記者：我想了解一下在西門子發展的過程中有沒有遇到這樣的的一些困難，譬如企業內一個很重要的部門經理，忽然被別的企業挖走了，這樣的話企業應該怎么面對這種事情？
Goth：剛才我談到西門子公司，每年在員工對話的程序結束之后要做一個管理層的評估，我們對每一個工作崗位都要在管理層評估體現出來，最后西門子全球總公司的一個完整的評估要整合在一起。
在整個公司全球的角度來講我們已有一套非常明晰的體制，我們做出300個左右的關鍵性功能或者關鍵性職位，如果在這300個關鍵性職位上換人的話，新的人員必須得到總公司的批準，同時我們也研究在我們的公司內部，有哪些人是有潛力將來是來接任這300個關鍵的職位。對于這部分人的發展和培養，我們總公司始終是通過各種形式的內外部培訓來密切考驗的。
為何有54%的中層經理要跳槽？
記者在對北大國際MBA的劉旭杰副院長的采訪中，提出了一個企業內部到底有多少人還在“安分守己”的問題，到底還有沒有這類型人才呢？“答案當然還是有的，但確實是已經為數不多，”劉旭杰拿出了一份由北大國際所作的調查結果，“這是前不久，北大國際MBA項目和世界最大的獵頭公司光輝國際一起作的一個中國企業管理人才的調查。“從職務上來看，調查者在副總裁以上也就是說是企業高層的占了66％的比例，其他是31％。在這個調查中，我們特別驚訝地發現，在關于企業人才方面90％的被調查人的企業在今后三年不具備足夠的管理人才儲備，以便于來應付入世后的挑戰，這個比例是相當驚人的。”
“關鍵的一條還在于，在調查當中有54％被調查者認為自己今后二年有可能或者很有可能會離開公司，就在這些很有可能要離開的人當中，90％的人是屬于部門經理和地區經理，實際上是屬于中層管理人員，為什么有這么多人會離開呢？劉旭杰分析，從調查的結果來看，有八成的人是因為企業沒有建立起可以讓員工可以長遠發展的計劃，也有的認為，企業缺少一個好的、有效的評估系統，從而使自己的成績難以有效地被上傳下達；其次是一個職務調整空間的問題，相當多的企業內部，管理人員機制極端的不健全，只有進入沒有退出的，這導致了中層經理的灰心。從而萌生去意。
關鍵要培訓員工的崗位感覺
這種大多數經理人要跳槽的事情在諸如西門子這樣的國際公司看來應該是以一種什么情況呢？作為一個100多年的企業，西門子又將告訴將要走近他們合資的培訓班的企業家們什么樣的知識以通過它們的培訓而緩解或者是減少這種危機呢？
已經在西門子全球人事總部工作了33年的副總裁Goth先生談到，“在3月18日的早上，我和我的一些人去了一家中國的公司――聯想集團。在吃中飯的時候，聯想集團人事部門的主管問我在西門子公司工作了多長時間，我說工作了33年。他問我為什么在西門子公司工作這么長時間。我回答，我呆了33年，因為這個公司給了我超乎一般的廣闊的各種各樣的發展的機會，所以我看不到任何要離開這個公司的理由。我可以從一個技術領域到另一個技術領域，可以從一個國家到另一個國家，所以我沒有辭職的原因。我認為必須要有一個非常好的領導和發展的一個機制，如果沒有領導和發展體系的話，你個人的發展可能就會失敗，這樣說起來容易，做起來就更難。我們的領導和發展體系在各國都是適用的。
所以，我深信今天一個企業當中他的領導層的素質已經成了一個企業最具有競爭力的因素。一個公司有足夠的錢你就可以買到專利、許可，但是你買不來你員工的動機，調動員工的積極性必須由你自己來做。從員工的角度來講，一個公司的員工與你的競爭對手員工相比，積極性更高，他們更善于為公司做出貢獻，你的公司和競爭對手相比，你就有了競爭優勢。
那么，什么才是企業當中最重要的競爭優勢呢？“當然是一個公司的領導層了”，Goth回答的斬釘截鐵，當然了，我們也不能僅僅去做一個公司的領導層這樣的一個架構，我們還需要有一個非常明晰的結構和系統。西門子的這一套人工體系是唯一成功的體系，西門子這套體系確實作的非常成功。我們這套體系的最基本的東西就是和員工的對話，主要指的是白領的員工，跟白領員工對話在我們體系中是一個必須要做的事情。而且我們的每一次這樣的對話活動結束之后，我們都會把對話結果的文件放在人力部門存檔。
在這樣的員工對話當中最典型的問題是什么，對話的內容是什么，從最基礎的角度來講第一個問題就是工作崗位的問題，員工工作崗位的內容和工作崗位中的責任，這一定要用書面的形式寫出，而且要員工同意。如果一個員工不同意他的工作崗位和工作內容的話，他就會犯錯誤。
這個特定崗位需要什么樣的能力和精力。并不是一個復雜的問題。在這個員工對話當中，要包含的內容與下個財年要完成的工作目標達成一致。而且重要的是，我們要和員工討論他將何時完成一年前定的目標，一定有一個設定目標和檢查目標完整的機制。無論是員工實現了指標還是沒有完成，背后都是有原因的，我們對這個原因必須討論，尤其是對沒有完成目標的原因加以討論。我們這種員工對話首先主要是談他們工作崗位，和崗位上的目標，并且把目標放在日常工作當中。
培訓與員工談跳槽的技巧
在國內，很忌諱的一個話題就是老板與員工談跳槽的問題，如果是員工主動與老板談的話，老板會認為你實在要挾他：“有你是五八，沒你是四十，缺了你，地球照樣公轉；”而如果是老板主動的話，員工會認為這是老板在發出信號――“你可以考慮卷鋪蓋走人了，只不過，老板是提示一下，如果你主動辭職，也許更體面一些。”這種相互揣度的含蓄美在中國破壞了企業內更好的一些溝通。那么，德國的西門子是如何跨過這一道關口的呢？
Goth在仔細地思索了一會之后，似乎深有同感，這確實是一個非常重要的部分，就員工的未來和遷移做一個雙方的討論，這一點聯想集團也曾經問過我這個問題：我作為一個上級怎么看待我們員工的遷移或者是跳槽。對他們一年期，二年期甚至更長期的一個規劃，這一點是非常重要的，我們要和員工討論他的未來，討論在他的將來的發展當中無論是在功能上，還是在任職地區上有什么機會。在這樣的問答當中雙方都應該給出一個明確的答案。員工個人有自己考慮問題的角度，他有自己的想法，如果一個上級對一個員工說你應該到廣州去工作，員工的想法是我更想到上海工作，而不是廣州或者是北京，這樣就會出現矛盾。所以我們應該與員工達成一個清晰的意向，這要比討論員工的年薪更重要。
于是，在管理層對于員工的遷移的看法以及在員工對自己未來的期望兩個方面就產生矛盾，矛盾的解決就是要調和：在員工未來的發展中他必須有一個什么樣的技能，他要在今后學會一些新的技能，還是他需要加強的技能，這個員工怎么樣加強管理方面的培訓和學習。不向我們員工提供一個他在他的工作環境之內如何去發展、如何去工作的這樣一個想法，他們就會離開公司，如果你給他們加薪10％―15％左右，也許他們能留住1年左右，但從長期的角度他還是要走。怎么辦呢？企業就要開始對他按照員工的意愿培訓他！
在我們年度員工對話最后一點絕不是最重要的問題，在年度對話中雙方要決定年薪和加薪的幅度是多少，當然這也是跟業績聯系一起的。我們把所有員工對話的內容放在一起，然后由經理層來做一個評估。為員工制定職業發展計劃，員工需不需要到外面去任職，還要看一看我們需不需要把員工從一個團隊調到另一個團隊。我們把一個員工從西門子汽車的團隊調到信息團隊，這是一個具有真正意義的調動，使得相應員工可以進行新的挑戰，這樣我們就可以為員工制定出一個良好發展的計劃和腳步。如果管理人員在這方面做的對的話，一方面有益于公司，一方面有益員工的發展。
我們有這樣領導和員工發展的體制，這里的體制不能是一個秘密的體制，必須要整個公司都了解這樣的體制，全公司都應當了解。而要做到這一點，就要企業內堅持不懈的作各種與此相密切的培訓活動。
培訓證書--只保證比別人無更多劣勢
記者：中國有很多國外名校MBA，如哈佛、沃頓的MBA回國來工作，國內的MBA項目也是如火如荼，西門子公司作為一個一流的國際公司，你們在招聘員工時是如何看待哈佛及當地畢業生的？
Goth：你有了一個MBA證書是你的一個重要的激勵，增強了你個人的競爭力，但是絕對不是一個保證。和MBA同樣的重要是員工的個性，是個人的能力，所以建議不要帶著這樣的態度去看MBA，只要有一個MBA證書就大功告成了。你的目標是要成為中國最好的MBA項目的話，至少從競爭的角度來講，這個項目許多特點，和別人相比是沒有任何劣勢的。
有一個歐洲非常有名MBA的教授我跟這樣說，世界各地MBA的都是一樣的教科書。那最重要的就是你有了MBA的證書之后，你是如何運用你的知識。我在招聘MBA的時候，我會覺得他個人的簡歷有一些光彩，基本的一個了解是這個人很聰明，否則他就不會成為最好的一個MBA項目的畢業生。一個員工在公司內部的發展，他正常的發展的趨向有三個組成部分。首先是學習教育，其次是體現出業績，第三個是提升。一個員工無論他有什么樣的背景，他把工作做砸了，不論他是北大的MBA還是哈佛的MBA，他都將被炒魷魚。
記者：我想了解一下在西門子發展的過程中有沒有遇到這樣的的一些困難，譬如企業內一個很重要的部門經理，忽然被別的企業挖走了，這樣的話企業應該怎么面對這種事情？
Goth：剛才我談到西門子公司，每年在員工對話的程序結束之后要做一個管理層的評估，我們對每一個工作崗位都要在管理層評估體現出來，最后西門子全球總公司的一個完整的評估要整合在一起。
在整個公司全球的角度來講我們已有一套非常明晰的體制，我們做出300個左右的關鍵性功能或者關鍵性職位，如果在這300個關鍵性職位上換人的話，新的人員必須得到總公司的批準，同時我們也研究在我們的公司內部，有哪些人是有潛力將來是來接任這300個關鍵的職位。對于這部分人的發展和培養，我們總公司始終是通過各種形式的內外部培訓來密切考驗的。