楊先生是一家電采暖設(shè)備生產(chǎn)公司的負(fù)責(zé)人，公司規(guī)模不大，經(jīng)營(yíng)范圍除了電采暖設(shè)備的生產(chǎn)、安裝以及后期的運(yùn)維服務(wù)，同時(shí)也涉及石墨烯材料的研發(fā)和投資，他名下的兩家公司分別位于杭州和金華，后者也是工廠所在地。

以往的2月份是楊先生一年奔忙的開端，根據(jù)電采暖的行業(yè)特點(diǎn)，2～4月是抓緊開工、安裝的旺季。而今年，盡管2月10日的規(guī)定開工時(shí)間越來越近，但他還沒打算回到杭州。

楊先生甚至計(jì)劃在政府規(guī)定的開工時(shí)間的基礎(chǔ)上再往后順延一周，不是不著急，而是從更長(zhǎng)遠(yuǎn)的角度考慮，這樣做更穩(wěn)妥一些。特殊時(shí)期，公司經(jīng)不起更大的折騰。

他的員工中有一部分來自疫情爆發(fā)最為嚴(yán)重的湖北地區(qū)，此外也有來自溫州、臺(tái)州以及金華本地的員工，這些區(qū)域疫情發(fā)展迅速。

楊先生告訴記者：“如果不做好隔離，一旦有異常，往后的損失恐怕更嚴(yán)重，人是最重要的，無非是多一個(gè)星期和少一個(gè)星期的問題。”

從實(shí)際角度出發(fā)，楊先生認(rèn)為也的確沒有匆忙開工的必要，無論是交通、物流還是客戶對(duì)接，在目前的情況下都難以開展，即便是開工，員工無非也是做一些案頭工作，電話聯(lián)系客戶，“在哪兒聯(lián)系都一樣。”

結(jié)合年前的庫(kù)存，從短期來看，延期開工造成的損失可以通過開工之后加緊生產(chǎn)較快恢復(fù)的。這是他出于樂觀的估計(jì)。

楊先生認(rèn)為延期開工的過程中，房租、員工的工資之類的并不對(duì)企業(yè)構(gòu)成很大的困擾。他的工廠位于金華當(dāng)?shù)氐墓I(yè)園區(qū)，政府出臺(tái)了相應(yīng)的優(yōu)惠政策，租金這一部分的壓力不大。“不過員工宿舍這一部分的租金目前看是個(gè)問題，我們正常繳納，沒理由讓業(yè)主完全承擔(dān)。”

最大的問題在于沒有收入。

“我們的產(chǎn)品涉及現(xiàn)場(chǎng)的施工和安裝，我們現(xiàn)在碰到的一個(gè)很大的麻煩是去年年終所接的訂單，需要在2月份開始施工的，現(xiàn)在全部壓在手上了。其他的客戶只好通過協(xié)商將工期往后順延。”楊先生有點(diǎn)急：“人手都找好了，但現(xiàn)在就是沒法開工，相關(guān)的費(fèi)用仍然在由我們承擔(dān)，客戶當(dāng)然不著急，晚點(diǎn)安裝就晚點(diǎn)再用，相應(yīng)的錢也是晚點(diǎn)付。”

結(jié)合電采暖行業(yè)的特點(diǎn)，公司的產(chǎn)品銷售出去僅僅是第一步，楊先生的公司只能拿到預(yù)付款，只有在工作人員完成施工、安裝的環(huán)節(jié)之后，才能收到全部的款項(xiàng)。

“定金、原材料進(jìn)場(chǎng)、施工完畢、完成一定的使用周期，一般大的訂單會(huì)遵循這幾個(gè)節(jié)點(diǎn)，分期付款。現(xiàn)在的情況是僅僅收到一小部分定金，連原材料的成本都覆蓋不了。”據(jù)楊先生粗略估計(jì)，一季度公司的收入大概只能達(dá)到同期的20%，“我們已經(jīng)有這樣的心理預(yù)期了。”

而擺在實(shí)體加工制造業(yè)面前的幾道坎：無人生產(chǎn)、無人安裝，客戶更無心洽談。這也需要他和他的員工一同勉力邁過。

“實(shí)體制造行業(yè)受到疫情影響還是挺大的，首先，即便完成了機(jī)器換人的產(chǎn)線自動(dòng)化改造，但并不等同無人化生產(chǎn)，總得需要人運(yùn)維。”楊先生的企業(yè)在去年升級(jí)了產(chǎn)線，目前負(fù)責(zé)前端生產(chǎn)的員工大概有十幾人，后端包裝、物流約有二十多人。在此之前，完成相同的產(chǎn)量，大約需要百十來號(hào)人。

電采暖訂單的洽談是需要依托實(shí)物的，需要工人上門測(cè)量、計(jì)算、定位、安裝。在目前的情況下，撇除能否上門洽談，客戶也沒有心情去考慮這方面的事情，楊先生說：“因?yàn)椴皇莿傂瑁姴膳O(shè)備屬于消費(fèi)升級(jí)類的產(chǎn)品，即便疫情緩解，消費(fèi)者也不會(huì)馬上考慮這一塊，最先會(huì)滿足基本的生活需求。”更何況這次疫情結(jié)束后的報(bào)復(fù)性消費(fèi)是否能如期而至也無定論。

相比其他中小型制造企業(yè)，楊先生的企業(yè)現(xiàn)有條件是優(yōu)厚的，已經(jīng)完成了自動(dòng)化改造、尚有庫(kù)存、廠房租金壓力不大，自有資金占比大。但即便是這樣，談到長(zhǎng)期打算，作為企業(yè)的管理者，楊先生也不得不作出最壞的打算。

“最大的擔(dān)憂是疫情的拐點(diǎn)何時(shí)能到，雖然產(chǎn)線已經(jīng)做了自動(dòng)化的改造，但反過來看，意味著我們?cè)谶@方面的投入很大，涉及折舊和攤銷，如果在很長(zhǎng)一段時(shí)間里沒法開工，設(shè)備就是放在那里生銹的，前期消耗的資金也無法回籠。”楊先生說目前的資金流非常緊張，因?yàn)橐呀?jīng)投入到產(chǎn)品研發(fā)和設(shè)備升級(jí)的領(lǐng)域了。

楊先生公司的業(yè)務(wù)范圍涉及一部分投資，正常來說會(huì)保留1～2年的資金量，即便沒有收入，也能存活。“但是去年我們接了許多訂單，備了許多原材料，消耗了許多資金，原本是為今年的業(yè)務(wù)發(fā)展作準(zhǔn)備的。但從目前的情況看，如果拐點(diǎn)遲遲不現(xiàn)，我們大概只能撐6～7個(gè)月。”

更為實(shí)際的情況是，即便疫情有所好轉(zhuǎn)，企業(yè)也不會(huì)迅速恢復(fù)以往生產(chǎn)狀態(tài)，還是需要一段時(shí)間的恢復(fù)期，畢竟還是得有實(shí)際的訂單做支撐。“哪能那么快啊！”

著急也沒辦法。楊先生說，現(xiàn)在能做的事就是搞一些線上培訓(xùn)，確保員工之間每天都聊聊天，我們幾個(gè)管理人輪流當(dāng)“娛樂官”，找些由頭，調(diào)劑一下大家的心情，一個(gè)人在家總是容易胡思亂想的。