在工業互聯網發展過程中，作為慢變量的管理變革將扮演更為重要的角色。

文｜王欽

中國社會科學院工業經濟研究所研究員、中國社會科學院管理科學與創新發展研究中心副主任

總體上講，政府加速行動和企業加速行動，會推動工業互聯網產業的快速起步，但市場和管理維度作為慢變量，則決定了未來發展持續性。未來中國工業互聯網的發展更關鍵，難度更大的是在慢變量上的突破，尤其是管理變革。

新價值：既有價值VS預測價值

“鋤頭”與“鋤地”。

在當前工業互聯網發展和應用上，我們通常將“鋤頭”和“鋤地”問題混淆，注意力更多聚焦在“鋤頭”上，將“鋤頭”等同于“鋤地”本身。通常我們會用高端、先進、數據、算法和模型這些詞語來描述我們的“鋤頭”，但“鋤頭”存在的價值就是用來“鋤地”的。這些詞語不應該是對“鋤頭”本身做出判斷的結果。結果應該是，是不是很高效率、很便利的“鋤地”，是不是以前無法“鋤”的“地”，現在能“鋤”了。

回到管理上來，尤其是企業戰略層面，一個不可回避的問題——我們在發展和應用工業互聯網上創造的新價值是什么？而這個問題是使用高端、先進這些“形容詞”無法回答的，關鍵還在“鋤地”上。

“新商業世界觀”：有和無的融合

網絡、數據和安全是工業互聯網發展三大要素，這是有別于我們對傳統制造業的認識。

傳統制造業更多聚焦原材料、工藝、設備、檢測和維護這些有形要素上，而工業互聯網在這些傳統有形要素之上，還需關注數據采集、網絡連接、制造機理模型等這些無形要素。不同的要素認識和要素條件，決定了“新價值”創造的可能性。事實上，對于新價值的創造我們不能僅僅認為是新要素創造新價值，而是這些無形要素和有形要素有機融合創造新價值。因為工業互聯網給我們呈現的是一個原子和比特、數字和物理、有形和無形融合的世界，新價值需要在“新商業世界觀”下來認識，而非站在物理世界看數字世界，或者站在數字世界看物理世界。在“新商業世界觀”下，只有這些有形和無形要素的融合才能創造出新的價值。

新價值是什么？

對于傳統制造業而言，在有形要素條件下，價值創造過程更多的是既有價值的創造和傳遞過程，就是企業先創造出產品或服務然后傳遞給用戶，這種價值我們將其稱為既有價值。

通俗講，就是在找到用戶之前已經生產出產品或服務，然后通過渠道提供給用戶，更多是M2C的過程。自然大規模制造、大規模分銷的模式最適合這種價值創造。工業互聯網的應用，不僅拉近了企業與用戶、企業與企業之間的距離，還縮短了企業內部研發、制造和市場之間的距離，從而使企業為用戶提供預測價值成為可能。其中，有很多的服務就是在同用戶實時交互過程中提供的。

在具體實踐中，這種價值創造方式表現為服務化延伸（比如機器即服務、制造即服務）、個性化定制、網絡化協同（比如協同設計、協同制造、供應鏈協同）等多種實現模式。

根據中國信通院的統計顯示，目前工業互聯網應用場景項目分布中占比最高的是性能監控診斷類項目，占24%；其次是設備預測性維護項目，占12%。預測性價值創造的背后更多體現的是C2M的過程，體現了網絡對時間和空間約束的突破，體現了以拉動模式來創造價值。

新盈利模式：硬件收入VS生態收入

硬件收入模式

傳統制造業盈利模式主要采用硬件收入模式，企業在整體產品生命周期過程中主要通過出售硬件設備和產品來獲取收入，同時伴隨著使用，設備和產品會逐步老化，并出現一定的故障，這時企業可以通過后服務再獲取一定的收入。最后，一直到這些產品和設備不能夠使用，再形成新的硬件和產品收入。也就是說，硬件收入+后服務收入構成了傳統制造業企業主要的盈利模式。其中，從收入結構上看，硬件收入較后服務收入占有較高的比重。

生態收入模式

工業互聯網的應用中經常會涉及數據創造價值，那么數據是如何創造價值的？我們用這樣一條線索來表述，即“數據-信息-知識”，通過設備端和產品端數據的采集將會使企業積累大量數據，數據經過分析之后轉化為信息，信息經過專屬領域的經驗處理轉化為知識，這些知識結合特定的場景創造價值。

數據創造價值既包括企業自身數據創造的價值，也包括不同企業間數據聚合共同創造的價值。事實上，從未來的新價值創造看，不同企業間數據聚合的價值空間更大，我們也將其稱為生態收入。

數據創造價值背后帶來企業盈利模式的變化，除了獲取傳統制造企業的硬件收入外，企業還可以獲取軟件升級和數據聚合創造的生態收入，即工業互聯網企業盈利模式=硬件收入+生態收入（軟件升級收入+數據聚合收入）。而且，在企業盈利結構中，生態收入的比重是高于硬件收入的。

盈利模式轉型“兩難”抉擇

從理論上講，是否是真正的工業互聯網企業就看它的盈利模式，不僅要看企業是否有生態收入，而且看它盈利模式結構中生態收入的比重是否高于硬件收入占比。這對現在從事工業互聯網應用的企業確實是一個挑戰，而且在實踐中常常會面臨“兩難”的選擇。“兩難”就在于如何處理傳統硬件收入和生態收入之間的關系，既不能夠讓硬件收入部分下降，又要讓生態收入部分快速增長，并超越硬件收入部分，而企業的資源總是有限的，資源配置決策的優先選擇權給硬件部分還是生態收入部分，兩者如何平衡，這是轉型之路上必須面對的。

近期，GE公司Predix業務的分立，就是一次兩者關系的再平衡。這次調整也充分表明GE公司在戰略上優先選擇“獨善其身”，即聚焦自身已有的核心業務提升，然后再“兼濟天下”，即發展跨行業的工業操作系統。

國內企業也在緊鑼密鼓的推進盈利模式轉型，比如海爾集團就將生態收入納入到自己的損益表中，并將其作為重要的績效考核指標，探索物聯網時代背景下的管理變革。

新組織模式：自上而下VS自下而上

IT與OT融合的挑戰

工業互聯網的應用是一場新技術對組織的挑戰，其中最為突出的就是IT和OT（運營與自動化技術）的融合。就企業的IT實施而言，ERP、APS、MES、SCADA等等這些系統的應用通常都是采取自上而下的方式進行部署，因為這些系統的部署往往不涉及太多的跨部門協作。自然，采取自上而下的方式具有一定的效率。但是，工業互聯網的應用更多的要解決的問題，不僅在于IT層面，而且更在于OT層面。

從兩者的關系上講，OT是IT實施的根基，沒有OT層面問題的真正解決，IT的效率是無法釋放的。這也就是為什么很多企業上了IT系統，但是根本無法發揮作用癥結所在。

其中，OT問題的解決更多是一個自下而上的過程，是一個不斷出現問題、發現問題和尋找問題解決的過程，而且這些問題既發生在現場，又有極大的差異性。

通俗講，有很多OT問題的解決是一個“種地”的過程，是離不開物理實現這個過程的，只能靠一點一點的探索和經驗積累來解決，有很多問題根本是沒有現成答案的。現實是IT和OT分屬于不同的部門，IT人員又不懂OT領域的知識，而且一個是自上而下的實施方式，另外一個又具有自下而上的特點。

這種部門上的割裂和組織方式上差異，以及企業組織天生的“自上而下”慣性，就會造成很多在資源組織上的沖突和矛盾，加之“大干快上”熱潮的驅使，就會出現心欲騰飛而力不足的結果。因此，要解決IT和OT融合的問題，就必然涉及到組織結構和運行機制的調整。

（本文摘選自《清華管理評論》2019年4月刊。）