近日，拓斯達發布2017年度業績預告，公司預計實現凈利潤1.3億元-1.45億元，同比增長67.58%-86.92%。此前的數據顯示，公司2012-2016年營業收入和凈利潤年復合增長率分別達到47.13%和32.58%。

拓斯達董事長吳豐禮接受中國證券報記者專訪時表示，“穩比快好”,“踩著剎車前進”。他提出，公司要將機器人產業鏈中“系統集成、本體制造、軟件開發”三段全部打通，打造一個健康的工業機器人生態圈，實現上下游企業的共贏，成為整合引領該生態圈的重要一環。

打通產業鏈 打造生態圈

吳豐禮介紹說，拓斯達的定位是“智能制造的綜合服務商”，業務包含“系統集成、本體制造、軟件開發”三大內容。公司從注塑輔機起步，自2011年開始陸續推出工業機器人產品，目前已經成為涉足全產業鏈的自動化集成商。

“拓斯達致力于將工業機器人產業鏈的三段全部打通，打造一個健康的機器人生態圈。”吳豐禮的這個愿景來自他對市場的洞見，“我們認識到，若與國外品牌直接競爭無疑暫時難以占優勢，但參與國內的惡性競爭又會陷入互相拆臺的亂局，這樣對整個產業都沒有好處。我們希望構建一個上下游共同參與、協力共贏的良性發展格局。”

外有國際大廠的核心技術壟斷，內有國內廠商的同質化競爭，拓斯達憑借什么來完成這個生態圈的構建？吳豐禮給出的答案是：一手抓渠道，一手抓研發，用渠道來連接上下游，用研發來提升話語權。

目前，拓斯達在全國已有30多個辦事處，200多名營銷人員，儲備了6萬家潛在客戶數據，還有4600家已服務客戶，包括美的、海爾、比亞迪、長城汽車、伯恩光學等知名企業。服務范圍重點覆蓋珠三角和長三角兩大先進制造業高地。

依托強大的渠道優勢，拓斯達在集成商的角色上顯得游刃有余。“拓斯達的生意就像開餐廳，我們把上下游都整合到了我這里，”吳豐禮打了一個生動的比喻，“核心零部件就像面粉、黃油、砂糖，機器人本體就像面包、饅頭，解決方案集成商就像餐廳。我們打通了上下游，從面粉到面包、再到自己開餐廳，實現了‘三位一體’。所以我們可以根據不同的客戶需求，做出完整的套餐提供給他們。”

2013年-2016年，拓斯達直銷收入占比均在90%以上。直銷渠道的迅猛發力，讓上下游都對拓斯達開的“餐廳”更為看重和依賴。吳豐禮介紹，拓斯達對上游供貨商的議價能力非常強，外資大廠也愿意讓利供貨。拓斯達對下游廠商則提出了“做一年回本的自動化”產品戰略，依靠遍布國內的一線人員，精準掌握下游客戶需求，優化設計自動化方案，為其降低投產成本和提升生產效率。正是憑借上下游兩端的優勢，拓斯達的機器人板塊2017年上半年毛利率高達49%，處于行業領先水平。

除了做好集成商的整合，拓斯達還希望做深制造商的研發。吳豐禮坦言，“借力很重要，但自己發力也很重要。”自創立以來，拓斯達一直保持著高比例的研發投入，2017年上半年公司研發費用為1734萬元，同比增長143.60%。吳豐禮告訴記者，控制系統是機器人的“大腦”，公司通過自主研發掌握了機械手的核心控制技術，還在伺服系統等關鍵技術上形成了突破，是少數幾家掌握核心零部件技術的系統集成商之一。

從“踩油門”到“踩剎車”

回首拓斯達11年發展歷程，公司的快速成長正是踏準了國內工業機器人迅猛發展的大潮。

隨著劉易斯拐點的到來，中國制造業的人口紅利逐漸消失，珠三角制造業重鎮東莞發起的“機器換人”浪潮迅速蔓延至全國。數據顯示，2010年我國工業機器人市場需求開始激增，至2016年銷量已達到8.7萬臺，2009年-2016年7年間年復合增長率達到46.5%。根據國家統計局最新數據，2017年1-11月份，國內工業機器人累計產量達到11.82萬臺，同比增長68.8%。

在這樣的大好形勢面前，吳豐禮卻冷靜地指出，拓斯達不能一味猛沖，而是要學會“慢下來”、“踩剎車”。其中原委究竟為何？吳豐禮向記者講述了創業初期的故事，還有他一直信奉的“穩比快好”經營理念。

2007年6月，吳豐禮以50萬元注冊資金創辦拓斯達。公司從熟悉的注塑輔機自動化起步，很快就拿到了訂單。然而，2008年金融危機爆發，一名臺灣客戶卷款68萬元跑路，尚在起步階段的拓斯達遭受重創。在這場突如其來的金融風暴中，吳豐禮目睹了許多公司在一夜之間轟然倒閉。如此深刻的風險教育讓吳豐禮確定了“穩比快好”的經營理念，決定讓拓斯達做一個“耐力型”選手。

“在初創階段，企業當然需要快速成長，前幾年我們一直在踩油門。”盡管如此，拓斯達卻仍然堅持了“快中求穩”，創業初期的吳豐禮極少引入外部戰略投資者，幾乎純靠拓斯達自身努力實現高速成長。吳豐禮坦言，“我和合伙人寧可半年不拿工資，也沒有引入外部投資，因為我們想要更穩更可控。”

經歷了快速上沖的前幾年，拓斯達業績連連翻番，企業知名度也開始提升。在2014年獲得“福布斯”非上市潛力企業百強30名之后，吳豐禮開始反思企業的發展速度是否合理，并有意放慢了腳步。“我們從事的是自動化集成設計，需要團隊的磨合、積累，后期導入的工業機器人制造是高技術含量的產業，背后需要大量的研發支持，這些東西都是不能快的。”吳豐禮說，“再加上公司的生產規模、人員團隊的擴張速度非常迅猛，我認為這需要花時間來調試、磨合與優化”。

打造創業型平臺

吳豐禮關于拓斯達有一段很有名的話，被稱為《拓斯達宣言》。“拓斯達不是雇傭和解雇型企業，而是打造創業型平臺，群體奮斗，群體成功，其核心精神是分享。”這是吳豐禮一以貫之的目標，也成為他執掌拓斯達11年來的重要實踐。

雖然早期并未大舉引進外部投資者，但吳豐禮對內卻非常重視員工的股權激勵。上市僅3個月，拓斯達便推出了員工持股計劃。他解釋說，“為什么說拓斯達的核心精神是分享？舉個例子，我在拓斯達的股份最開始占到80%，上市后我的股份已經降到了40%，但現在有200名公司員工持有拓斯達股份，我們沒有流失過核心人才。”吳豐禮還進一步表示，“公司股東之間的關系是戰友關系，應該是忠誠于客戶和市場，而不是忠誠于某個人。”

“價值觀是管理的‘底’，價值觀的統一是企業真正的防火墻和護城河。”為了讓不斷加入的新員工了解拓斯達的企業文化與價值觀，吳豐禮在董事長崗位上仍然堅持給每一期的企業內刊寫署名文章，最近的一篇文章講的是“建立信用體系”。

“讓組織成長的確定性，應對經濟周期的不確定性。”這是吳豐禮帶領拓斯達從2008年金融危機中向死而生后的深刻領悟。十年后的今天，他不再希望自己是一個扛鼎者，而是一個補位者。“公司組織哪里有短板，我就去哪里補上。只有依靠群體奮斗，才能爆發出巨大能量，取得群體成功。”