從福特換帥到通用電氣（GE）伊梅爾特的卸任，從Uber創始人卡蘭尼克被投資人趕下臺，再到領英中國沈博陽的離開……

近期全球大公司的一系列人事變動消息讓人應接不暇，其背后無一不是在為企業領導人敲響警鐘：復雜的商業環境下，無論是大公司還是初創企業，對于企業領導力都提出了更高的要求，需要不僅具備創新精神、富有遠見的領導者，而且股東對其綜合素質的要求也越來越高。

隨之而來的另一個問題就是，當企業在選拔新的領導人的時候，更多是從企業內部培養提拔還是高薪從外部聘請？對此，每個公司采取的策略都不盡相同。

比如福特公司就任命了剛加入公司僅一年多，但擁有數十年高管從業經歷的百年辦公家具老店Steelcase前CEO哈克特（Jim Hackett）接替馬克。菲爾茲成為福特新CEO。哈克特此前在福特負責的是移動智能出行業務。不僅如此，福特還非常看重哈克特的橄欖球職業經歷，認為他身上具有扭轉乾坤的魄力，能夠帶領福特走出目前的業績泥潭。

這很能說明一些企業在選擇領導人的時候，更多考慮的并不是“你知道什么”，而是“你能否很快給企業帶來變化”。

與福特相比，GE則更加需要一位能夠帶領公司進行徹底轉型的CEO。取代已經在任16年的伊梅爾特地位的是GE醫療CEO John Flannery。經過內部長達6年的選拔，終于選出已經為GE工作了30年的Flannery。內部選拔面臨的一個尷尬問題就是競選失敗的人大多時候都會選擇離開。Flannery當選后，GE動力CEO Steve Bolze隨即宣布離職。

但就像GE全球人力資源高級副總裁Susan Peters所說的，GE希望新的領導者對公司有非常全面的了解。公司從外部的100名領導者身上發現并總結了對未來商業環境有深刻洞悉能力的人所具備的特質后，又綜合了內部和外部人員的信息，最后制定了GE最需要的企業領導者的能力標準，并且鎖定在內部的四位高管中進行PK。

醫療部門并不是GE業績最好的部門，占比也不如能源和航空大。而Flannery最終勝出，也是憑借著他對業務的介入之深以及他身上所具有的彈性和適應力。Flannery是財務出身，他曾主導GE對阿爾斯通的收購案。不過要贏得員工的信任，Flannery必須要堅決有效地實施改革，以徹底扭轉伊梅爾特時代GE股價的糟糕表現。

但是GE的案例畢竟罕見，很多企業更傾向于對外高薪引進高管，而不是從內部長期培養領導者。原因就是人才的流動性太強，企業不愿意“花錢為別人培養人才”。一項獨立研究報告顯示，2013年美國公司在招聘和人力資源方面技術的投入為130億美元，是企業員工的培訓費用的10倍。

不管通過何種方式，福特和GE都是超過百年歷史的老牌企業，對于領導人的培養和發展已經建立了一套成熟的模式。然而，對于新興的硅谷初創公司來說，它們并沒有美國老牌公司對人才的投入機制和資源，企業文化也只能通過領導層在摸索中逐漸形成。

其中典型的教訓來自Uber。盡管Uber是一家市值已達700億美元的巨型獨角獸，但是領導層的失職和企業文化的缺失令這家公司栽了跟頭，給競爭對手創造了機會。

Uber創始人卡蘭尼克（Travis Kalanick）雖然頗具遠見，人稱“鬼才”，但是他身上缺乏成熟企業領導者的很多特質，不僅沒有建立好一支強有力的管理層隊伍，而且對于企業的不良風氣置若罔聞，最終惹怒股東，一些原本他的密友也在最后關頭“叛變”。即便是一手創造了Uber這種全球獨一無二的商業模式，卡蘭尼克還是逃不過黯然離場的命運。

不管未來Uber由誰來接手，面臨的首要任務就是為高管們定制領導力培訓課程，讓他們了解如何制定企業目標、鼓勵創新文化，同時讓所有員工的心聲都被聽到，創造和諧安詳的工作環境。

卡蘭尼克的離開以及Uber接下來面臨的一大批離職潮也暴露了硅谷初創公司難以留住人才的弊端。為此，一些公司已經開始注重員工培訓計劃，并形成內部激勵機制。比如谷歌就有一個被稱為“G2G”的項目，員工能夠相互學習，谷歌還為員工提供為期7周的MBA課程。

正如領英（LinkedIn）創始人里德·霍夫曼（Reid Hoffman）所說的，企業領導者留住員工最重要的方式，是要告訴他們你所給的不僅僅是一份工作，而是一份職業。員工在你這里工作五年，他是在創造自己的事業，要告訴他能收獲哪些。

領英自身也非常重視人才的培養。2014年領英宣布進入中國，作為領英中國的第一位員工，也是第一任CEO的沈博陽在接受第一財經記者專訪時就表示，總部給了他空前的權限，比起職業經理人而言，他更像是一個內部的“創業者”。

沈博陽自稱離職的主要原因是“創新受阻”。他表示，在成熟的互聯網公司里，要做創新更是難上加難，尤其是跨國公司。沈博陽離開后，領英在中國的發展路徑也將面臨挑戰。這也提醒跨國互聯網公司的領導者更加需要擁有全球的戰略眼光，適應復雜多變的世界經濟環境。同時，他們自身也需要不斷接受新的教育，培養新技能。

在這一點上，大公司可以提供前車之鑒。GE的Peters就表示，人們是需要有一定的時間跳出工作，用來學習和思考的。她認為，比起小公司而言，大公司有更多的資源來進行“高管定制”，也就是說，需要高管具備哪些素質，就創造這樣的條件，讓他們置身于其中。

此外，大公司還能通過輪崗等方式，讓高層接觸到不同的管理平臺，培養多樣化的領導力。

比如GE就專門讓Flannery去印度工作了一段時間，公司認為他對新興市場的理解是此前職業生涯中缺失的。其他大公司，比如聯合利華和強生制藥也都給高管創造了不同的輪崗機會和課程培訓，讓他們適應復雜多變的商業環境。

根據哈佛肯迪尼政治學院的預估，2012年美國每年用于參加商校等領導力培養的資金規模達到500億美元。另據德勤估算，2013年美國企業在領導力方面投入的資金規模為155億美元。