“國際制造業(yè)市場面臨挑戰(zhàn)，工業(yè)4.0可以驅動生產模式和商業(yè)模式的轉型。”德國博世集團副總裁、負責博世全球工業(yè)4.0項目的阿斯曼博士如此解釋工業(yè)4.0風潮出現的外部背景。

博世在工業(yè)4.0方面，確立了雙重戰(zhàn)略：一方面，將先進技術在工廠生產和管理上加以運用，使博世成為工業(yè)4.0領先的實踐者和應用者；另一方面，將先進經驗提供給市場，保證博世在市場上成為應用方案的供應商。

為此，博世于2013年11月成立工業(yè)4.0小組；2015年1月成立互聯工業(yè)創(chuàng)新項目組，由阿斯曼牽頭，目前該項目組擁有來自不同國家和不同領域的100多名專家；外部對接德國工業(yè)4.0平臺，VDA(德國汽車工業(yè)協會)、VDMA(德國機械設備制造業(yè)聯合會)等。

阿斯曼強調：工業(yè)4.0不應只關注生產方面，而應該是整個產品生命周期，也就是說，從產品設計開始，到制造，再到最后的售后服務。而人依然是工業(yè)4.0的核心——在未來生產制造過程中，專家可以遠程幫助工人，智能化的機器設備也能幫助工人更快地做出決策，生產考核和生產過程將變得透明化。全面的工業(yè)4.0解決方案將是博世未來核心競爭力所在——工業(yè)傳動與控制設備、軟件創(chuàng)新、產線規(guī)劃與組裝、各種物聯設備與微傳感器等等。

如何面對工業(yè)4.0過程中的挑戰(zhàn)和風險？阿斯曼透露，博世制定了十年戰(zhàn)略，前兩年鼓勵工廠在某些方面創(chuàng)新，并做一些驅動型項目。而未來，不僅在工廠的某個點或者某個環(huán)節(jié)做改善，還要在整個價值鏈、整個生產網絡中做改善。

“所有專家團隊在一起協作，就像一個交響樂團，每個事業(yè)部各司其職，提前設計，標準化作業(yè)；另一方面，建立現場實時反應機制，又像是爵士樂隊，遇到問題快速反應。”阿斯曼形象地描述工業(yè)4.0時代下，企業(yè)組織結構的調整和變化。

針對博世在工業(yè)4.0方面的實踐，近日，國務院發(fā)展研究中心相關專家學者就相關話題，與阿斯曼做了面對面的對話，以下是對話記錄。

問：進入工業(yè)4.0，博世如何測算投入產出？

阿斯曼：一些驅動項目，借助于系統可實時監(jiān)控投入產出比。從目前情況看，呈良性發(fā)展，效率提升了10%，庫存降低了30%。但有些投入暫時是不考慮產出的，這些投入是為了提升企業(yè)核心競爭力，如人才培養(yǎng)、系統搭建等，不能用簡單的數據考量；有些投入屬立竿見影見效益的，如RFID(無線射頻識別技術)輔助人工進行資產清點；有些屬長期投資，四五年才見效益，但必須投，因為它們是未來發(fā)展方向。

問：工業(yè)4.0后，設備、操作系統有了改變，對人力資源結構帶來怎樣的影響？工廠需要大范圍換人嗎？

阿斯曼：人員需變更管理，以適應新的崗位需求。我們工廠的工人基本受過高等教育，并非完全從零開始，所以借助企業(yè)再培訓——內訓+外訓，即可完成轉換。德國工人有長期教育機制和體系。

問：在實踐中，機器、軟件可否實現對熟練工人的替代？

阿斯曼：系統軟件可以通過識別，從而優(yōu)化對不同類別工人的選擇使用，進而提高整體運行效率，但系統軟件或設備不會替代工人本身的技術和作用。

如一臺設備發(fā)生故障，系統軟件可以根據之前存儲的大數據，確定請哪位工人來修最合適——或是他離這臺設備最近，或是他對這臺機器最熟悉、最擅長修理。系統軟件這種智能監(jiān)管，實現了工人與工廠最優(yōu)化組合，在提升效率的同時，也讓工人工作更舒適。

問：在工業(yè)4.0過程中，企業(yè)組織結構會產生怎樣的變化和調整？

阿斯曼：企業(yè)組織結構會發(fā)生顯著變化。在工業(yè)4.0下，企業(yè)內部講求團隊協作精神，根據實際需求組合團隊，專家來自不同地方、不同部門。企業(yè)設有國際協作中心，可以聚攏全球各類專家人才，共同協作。

問：進入工業(yè)4.0后，企業(yè)的核心競爭力究竟是什么？是更強？還是更豐富？

阿斯曼：工業(yè)4.0是手段，不是目的。制造企業(yè)在進行工業(yè)4.0改造時，需完全了解自己的核心優(yōu)勢所在、痛點所在，然后結合軟件，因地制宜，用關鍵技術解決關鍵問題，揚長避短。所以企業(yè)需要發(fā)掘自身核心競爭力，思考為何要做4.0？需要在哪些環(huán)節(jié)做改善？如何改善？做哪些軟件編程？做怎樣的流程再造？一句話，IT本身不是優(yōu)勢，關鍵是怎么利用IT.IT在提升企業(yè)核心競爭力過程中扮演的角色是：使效率提升成為可能；使提升過程可視化，更容易。

以博世某項改進為例，我們數字工廠的IT工程師與工廠的工程師6次碰頭，才最終找到解決方案。我們在“制造業(yè)+IT”過程中，70%的時間用于弄明白核心技術，30%時間做工廠與IT的磨合。

問：工業(yè)4.0如何實現上下游的同步化、協同化？

阿斯曼：博世建立了“供應商共同發(fā)展項目”，讓上游小企業(yè)供應商具備數字化動力。以博世豐富的經驗，加強對供應商的指導，幫助其提升競爭力，讓其提高按時交付的能力。供應商嘗到甜頭后，會主動推動工業(yè)4.0進程。

我們也將客戶拉入整個系統。之前，客戶的倉庫對博世而言，就是個黑匣子——存了多少博世的產品？用了多少？何時用完？我們一無所知。只是被動地等他們用完后，通知我們“可以開票了”。而我們現在建立的電子超市系統，可以獲取客戶庫存的即時信息，避免庫存堆積、短缺，及時組織生產，實時交付。

以上種種做法皆源于豐田的精益生產理念，并非新東西。

說到底，工業(yè)4.0解決方案需量身定制，從小處入手，無需把攤子鋪得很大。中小企業(yè)要測算好投入產出比，考慮好分階段做什么更合適，力爭實現小投入，卻在短期里得到較好回報。

此外，龍頭企業(yè)要做好帶動工作，引領行業(yè)內中小企業(yè)協同發(fā)展。

問：博世如何看待中國工業(yè)4.0的發(fā)展？

阿斯曼：中國企業(yè)目前水平參差不齊，分別處于2.0、2.5、3.0各個階段，主要設備利用效率低。基于此，不能冒進，要補課，工廠改造要從2.0到3.0，循序漸進升級到4.0。在升級改造過程中，不同工廠、上下游供應商需要聯網。即便改造升級很艱難、很漫長，也仍要堅持，因為如果不進行4.0投資，未來可能會被淘汰出局。