饑餓來源：每一次市場飽和，直接引導了業務領域的拓展，由此激發內部組織模式的結構搭建。

　　饑餓表現：從最傳統的工廠制，到分散的BU制，再到打破部門壁壘的項目制，臺達不斷地把過去原有的組織打碎、重組，再打碎、再重組。

　　饑餓指數：★★★★

　　“全球每兩臺服務器和PC電腦中，就有一臺使用臺達電源”這句話，常常被用于佐證臺達電子在電源生產領域的霸主地位。成立43年，臺達電子已經圍繞著“電源”的核心業務，建立起一個能源王國。

　　即使如此，臺達的產品對絕大多數人來說還是陌生的，但從觀察一個企業發展歷程的角度來看，臺達卻是一個很好的樣本：通向王國的鑰匙究竟是什么？這本是一個難有定論的話題，但從臺達40多年的發展歷程來看，它的業務擴展無一不是伴隨著生產制、組織結構的不斷進化、演變，由節點與線，逐漸連接成一張巨大的生態網絡。網絡的擴張與升級，為臺達帶來更加強勁的生存能力和承載力。

　　從生產導向到需求導向

　　起家于電視線圈和變壓器ODM代工，又在80年代個人電腦的發展熱潮中順利地切入電源噪聲濾波器市場，在經歷了一波波產業浪潮后，臺達逐漸成為全球電源領域的霸主，市占率達50%以上。

　　上世紀90年代初，臺達的業務范圍已經涉及電源、伺服、馬達、風扇等多個領域，而供應商、客戶更是遍布全球。從前集中訂貨、加工、生產的工廠制漸漸不能滿足臺達的發展速度。在這種制度中，廠長是最高負責人，他的專業領域還停留在工廠管理上，相對于以業務及研發為導向的BU制 （Business Unit）來說，對客戶需求與市場狀況的了解較少。

　　于是，臺達逐漸由工廠制向BU制轉型。組織結構由集中到分散，每個BU單位相當于獨立發展的事業部或分公司，從而延伸出一條事業線，各自承擔著一系列產品從研發到生產，再到行銷的全部任務。

　　每個BU單位各自鎖定對應客戶的需求，再從臺達系統內部尋找產品和技術的支持，或者對外再尋找供應伙伴。而這些客戶可能分布在不同的地方，臺達就會根據綜合情況決定工廠設置地。而從前的工廠制是，臺達所有的訂單都在中國生產，再銷往全世界，而BU改制后則是面向大區域設置一個生產點。比如臺達在東莞的工廠，因為靠近香港，所以其產品主要用于外銷，原材料頭天從香港到東莞，經過一天的生產，第二天下午成品就能夠從香港再出口，效率大大提高。

　　更重要的是，BU制的運用將臺達從過去的“生產導向”變成了“需求—研發導向”的企業，讓臺達更加貼近市場和用戶需求，掌握了更多自主權。

　　BU制的靈活運轉為臺達帶來了新一波增長，這種機動、高效的生產方式，為臺達在全球市場中站穩腳跟提供了便利，同時隨著每一個BU單位的壯大，再延伸出其下屬的分支機構，形成愈發完整的事業群，業務也在各自的領域縱向延伸。

　　“S”的裂變與聚合

　　整個上世紀90年代，臺達的復合增長率保持在40%以上，但到了2000年之后，這樣的高速增長逐漸放緩。2008年金融海嘯后，整體市場增長力道不如以往。2009年臺達營收出現了下滑。

　　一方面來自于市場的飽和，產品更新的頻率下降，電源、元器件越做越“小”，電子產品制造利潤逐步攤薄；而另一方面，雖然臺達在電源方面已經是全球范圍內的領頭羊，但單一的產品線供過于求，競爭越發激烈。

　　同時，在進行了十多年的BU制發展后，臺達已擁有包括電源、散熱、視訊、工業自動化等10多個獨立的BU單位（產品事業部），每個事業部自由發展，其擴展領域則很難被限定。

　　2010年原任臺達副董事長暨執行長的海英俊接任董事長，臺達創始人鄭崇華的長子、臺達電源事業群總經理鄭平接任執行長。臺達效仿西門子與IBM等老牌巨頭的轉型路徑，將ODM升級轉型至DMS（Design + Manufacture + Service）模式，即設計、制造和解決方案的服務模式，并且直接面向客戶實行品牌化，從低毛利產品升級到高毛利、高附加值領域。

　　隨著品牌戰略的啟動，臺達將過去繁多的業務統籌為三個部分——電源及元器件、能源管理、智能綠生活。

　　從單一產品或者系列產品的輸出，到整體解決方案服務的輸出，要從臺達眾多支橫交錯的業務中提取共通部分，并整合運用，難度可想而知。

　　首先是技術復雜度的提升，解決方案的價值鏈被拉長，從初期的市場調查，到最后的銷售服務，包括的流程和涵蓋的領域都擴大了。綜合解決方案把臺達龐大的業務整合在一起。比如在對工業自動化的整體方案中，除了可以用到臺達提供的伺服器、馬達、機器人手臂等產品，還可以用到臺達的能源、視訊、監控系統等。

　　同時，業務的整合意味著生產制與組織結構的再次裂變，過去建立的各個BU單位將被打碎。但是，如果臺達要將眾多BU單位按照新劃分的三大部分重新組建，那將是浩大的工程。于是臺達打破原來BU單位間的壁壘，以項目組建制來對應整合服務的生產方式。

　　由計劃負責人根據客戶需求來配比項目組成員，這些成員來自各個不同事業單位的不同專業、領域、崗位，少則幾十人，大型項目常常有上百人參與。而這個項目組的負責人也就不再僅僅是具備某一個領域專業知識的人，而是整合能力強、溝通組織力強、能迅速適應新領域的人。

　　同時，對于個人來說，又有可能在不同的項目組、部門中活動與游走。這樣一來臺達幾乎就不存在部門與部門間的壁壘了。臺達不斷地把過去原有的組織打碎、重組，再打碎、再重組。

　　臺達歷來有扶持內部創新、創業的傳統。每年都會從內部評出“臺達創新獎”，對于一些項目，臺達會扶持其發展為新的事業單位。一個新事業的孵化期動輒要四五年，在這期間臺達并不會對新事業進行績效上的考評和要求，而是等它成長起來。四十多年來，這樣的新事業數不勝數，有些曾經的新事業如今已經成為常規事業，比如工業自動化、LED視訊顯像等。

　　創新不僅僅來自技術層、管理層，在最基層的工廠中，臺達也設立了流程改善提案獎勵制度，如中國大陸吳江廠區設置的“點子銀行”平臺，鼓勵前線生產人員在流程改良、創新、能源效率提升、自動化方面提出創新的、可執行的改善措施，進而提生整體生產力。隨著工業自動化的實現和一線工人自身素質的提高，臺達的工人已經從過去的8萬人降到6萬人，效率得到極大的提升。

　　轉型DMS后，項目組同樣是獨立的，但被賦予了更多自由可變的空間，整個集團的資源都被激活了。它們可以被任意組合，跨BU的合作更多，在這些跨界的合作與碰撞中，更多的新型業務被納入臺達的范圍。并通過總部來制定一致的基礎構造及策略，每一個團隊都是原有結構上的一個新分支，不停地為臺達尋找下一個增長點。