《2013年IBM全球首席高管調研報告》顯示，為了尋求創新，有一半以上的最高層主管希望開放自己的企業——消除障礙，擴大內部和外部的合作范圍。接納客戶成為利益相關方會對企業文化和組織形式帶來巨大的影響。

　　自從2008年GE中國研發中心啟動“In China For China”的舉措之后，這一策略已經

　　在全球推而廣之，變成“In Country For Country”。GE敏銳地意識到，短缺經濟的時代已然過去，客戶需要更為貼心的個性化服務。

　　為此，GE在成都和西安分別建立了客戶創新中心。成都創新中心主要服務于西南地區的客戶，這一地區正處于經濟騰飛的早期，是鄉鎮醫療、頁巖氣和油氣客戶的聚集地，西安則偏重于照明、水處理和能源管理。GE相關的研發人員都長駐此地，但這僅僅是與客戶物理距離的縮短，縮小“意識”的差異，縮短無形的距離才是真正的貼近客戶。

　　“走出去”與“請進來”

　　服務客戶，GE采用的是“走出去，請進來”的策略，單從文字看，這實在是個平淡無奇的表述，但是背后卻是一個規劃完整的體系。

　　“走出去”，是到客戶中間去。與客戶決策層訪談，或者到工作現場訪談是極為常規的作法。現場有神明，在現場可以看到問題的各種表現形式。此外，行業會議也是提供信息的一個來源。但這些都不夠，很多信息會斷斷續續的進來，呈點狀分布，還不能拼成一個完整的問題圖景。

　　GE采取的一個更為深入的作法是與客戶吃住在一起。GE水處理工程師長年駐扎在客戶處，參加客戶的各種活動，完全融入客戶的日常運作。在這種緊密的合作中，GE的駐廠工程師才能夠真正了解客戶的需求和問題所在。

　　“請進來”則是邀請客戶共同創造。GE醫療集團有個體驗屋，研發人員把設計概念做成模型，邀請相關的醫生或護士前來體驗，看在真實使用的場景中有哪些設計或流程需要改進，以便更好地挖掘客戶的需求。

　　另一種“請進來”的方式是組織研討會。GE的研討會有一個嚴格的流程設定，需要就某一問題把一些特定門類的客戶聚集在一起，客戶的討論有助于帶出很多深層次的信息，而這些信息單靠自己提問是問不出來的。在研討會中，GE各部門都必須派人員列席，參與部門人員的多寡只是議題重點不同而有所不同，如果議題偏重于技術，工程師和研發人員參與的會多一些，但各部門都必須有人參加。這是一種平行創新的組織形式，因為每個人，每個部門都有自己的視角，同樣的信息解讀的方式亦會有所不同。同時掌握信息，了解問題所在有助于各部門在產品研發之始即協同作業，避免研發與市場的脫節。研討會后，GE內部即召開總結會，消化吸收從前一次會議中發現的問題，并以此作為第二次研討會的主題。GE就是按這樣的流程縱深推進，以此步步逼近問題的核心。

　　研討會和訪談的組織還有一些小技巧。除了事先設定好目標，還要看客戶的背景組成。如果與會的客戶中有工作二三十年的資深人士和工作一兩年的年輕人，訪談首先要從年輕人開始，年輕人談完再向資深者去求證，而若順序相反，年輕人往往不會再做補充。

　　至于采用一對一的訪談還是焦點小組的訪談，則要看獲得的是怎樣的信息。一對一調研有利于了解具體的問題，焦點小組的作用不是用來收集信息，而是通過不同的人來對某個問題進行相互驗證，以此判斷問題的真實性。

　　產品經理：連接客戶與企業的靈魂人物

　　在GE所有走近客戶的策略中都有一個靈魂人物存在，那就是產品經理。“從客戶那里獲得的信息都是點狀的，如何拼成完整的圖景則要取決于產品經理和市場部的經驗。”GE中國研發中心高新技術總監張冰對產品經理的評價是，這一崗位承擔著類似于總管的職責，主導產品從開發到銷售的全過程，需要了解市場、技術、生產、財務和銷售，也是聯結這些崗位的紐帶，協調整個開發鏈。通常產品經理在收到相關的市場調研信息之后，需要做項目的風險評估，判斷市場需求有多大，技術可行性，開發時長以及資金量。做完風險評估后，產品經理需要把項目申請書提交到決策層。申請書中還必須加入客戶的特定需求，寫明客戶遇到什么問題，需要解決怎樣的問題。

　　整個的申請流程審核非常嚴格。審核者會看完成這一項目的團隊成員具有怎樣的經驗，項目經理的經驗，提供的數據是否扎實，其中是否有推論和假設，相關的協作方有沒有溝通過，項目的優先級別怎樣，這一產品與其他產品如何形成戰略配套，競爭對手在做什么，若是競爭對手早半年或一年開發同樣的產品，這一項目就會存在很大的風險。

　　項目立項之后，產品經理需要安排研發，研發完成之后還需要引入生產部門安排生產期，評估產能，培訓銷售團隊，建立銷售渠道，主導從客戶-市場部-技術團隊-供應鏈-銷售團隊-客戶的完整鏈條。

　　“產品經理必須解決所有的問題，所以需要具備把握全局的思維能力和主人翁的態度。”張冰所提到的這一素養也是GE寄予產品經理的期望。

　　互聯網時代，客戶唯一不變的就是永遠在變化的需求。GE自身在求變，也在為客戶而變，如何讓龐大的身形輕盈起舞，讓組織快速應對市場的變化是GE始終反躬自省的問題。不久前，GE在調研中發現公司內部決策流程緩慢，開發時間長，管理層決定通過“快速工作(FastWorks)”的組織模式來改變現狀。

　　要對一個身形龐大的公司動刀，前期的共識很重要。尤其是通過調研發現的這些問題往往來自于一線員工的呼聲，當公司根據員工內在求變的動力來做改變時，人們很容易從心理上接受。接下來管理層要做的便是強有力的推動，依據早先從杰克·韋爾奇時代傳下的經驗，公司變革首先從VP開始逐級向下做培訓，在學中做，直至所有人都完成認證，同時還配以激勵機制。“你得先說服大象輕盈地跳舞很重要，同時還要教會它怎樣跳舞才能輕盈，最后要有獎勵以保證大象能這樣持續地跳下去。”

　　“在中國，為中國”在GE是個激勵人心的口號，但更是各種分解動作的集成。GE離客戶就是如此之近。