科爾尼公司全球合伙人，科爾尼公司大中華區總裁。擁有20年咨詢經驗

　　GE的成功首先是戰略的成功，再加上管理模式的創新。雖然也是摸著石頭過河，但在過程中以戰略為依據，并在戰略實施的過程中完善強化它的管理

　　國內的大企業，發展壯大以后要協同，要走出去，這就要求企業回答幾個問題，就是弄清楚企業的核心理念。跨行業跨地域的集團企業，要想發揮更大的價值，有幾個方面應當注意。以GE為例，一般來說，GE是很多企業都想效仿的一個經典企業案例。它是一個多元化企業，而且行業跨度很大，包括能源、醫藥、航空、金融等。現在，回顧走過的30年，GE一開始未必會有清晰的戰略目標，但也不是哪個行業發展好就去哪里，逐漸開始有了清晰的發展路徑。但是，GE一個重要的動作，就是業務組合中能夠積極主動地進入或退出某一個領域或市常這是因為涉及到GE的價值理念，領導市場可以賦予GE想象未來所需要的人、財、物，然后才可以去構建企業的未來，從而持續領導未來的市常

　　這就需要業務模式顧及現在的同時也可以不斷投入到未來，這樣才可以有想象未來的一個愿景，對外的投入需要錢，如果處在一個行業，不是排第一第二的話，那就是你的溢價能力不如別人，市場競爭能力不如別人等，GE對于無法做到第一第二的業務或市場，就會選擇退出，以便讓管理層更好地把精力用在它們有競爭優勢的領域或市常這樣的管理模式也簡化了GE的管理手段。它們所關注的財務指標一直是現金流和投資回報率。這和企業的價值理念緊密相關。

　　GE的市懲愿景都與其企業的核心理念相關，GE的業務板塊組合穩定下來以后，包括航空、醫藥、能源等，粗略看來，似乎GE的行業跨度比較大，仔細研究就知道， GE成功的背后緣于對高科技的技術需求把握到位，當企業的規模達到必須在一個行業可持續投入，從而提高了企業在這個行業的地位，這就形成了一種良性循環。

　　中國的大型企業應該開始考慮，我也想像GE這樣，但為什么就做不到呢？要想做到，就需要堅持。而這個堅持是指十年、十五年甚至是三十年的堅持。在GE，過去的40年時間，經歷了三任CEO，杰克·韋爾奇是任期最長的一位。開始，GE只要有利潤的領域就進入，美國是個開放自由的市場，當企業發展到跨行業跨地域的時候，管理必然是要放開的，在美國總部的高管不可能對全球每一個業務的細節都了如指掌，如此大的行業和地域跨度怎樣才能做好管理，做到放開而又不亂？反觀中國的大集團管理層一直有“抓就死，放就亂”的困擾。GE有一個高度的統一的管理思維、工作方式、人才培育及管理等來使其跨度極大又高度開放式的管理奏效。GE通過全球統一深度的人才培訓、決策機制、做事方式等，時間久了，大家的語言都是相通的，不管是在新加坡還是在紐約或歐洲，教育體系和思維方式等是一樣的，不管在世界的哪個角落，都是以GE的角度看問題，久而久之，形成GE自身的企業文化，如此一來，“放”就不會“亂”了。持續的企業內部培訓和決策流程可以促進企業文化的建立和統一，從而成為集團管理的核心業務模式。

　　怎樣讓企業內部可以一加一大于二？這就要有一套共同的語言，只要是GE的員工，都要上六西格瑪培訓，每個人看問題的方法統一，分析問題、解決問題的方法，所有人都是一種方式，培養西格瑪的綠帶、黑帶等，要想成為高管必須達到西格瑪某個段位。GE的很多問題都是內部解決了。形成了自己解決問題的一套方法，方法的基礎就是六西格瑪培訓。

　　這是需要很長一段時間很多人員耐心持續的投入，這樣就可以放心地開展跨行業跨國度來做大做強企業，放開管理。如果不是這樣，可能會做大，但不一定能做強。因為當做大的時候，一定會碰到類似的問題，這在很多中資企業是很難想象的，企業核心理念很好的發展及擴充，基礎是所有員工的培訓。GE高管公開表示，GE招聘的人不是最頂尖的人，招聘的是中等以上的人，通過企業自身的體系，把中等以上的人培養成頂尖人才，而且是可以適合在GE做高管的，歷練了十年甚至十五年之后，由于熟悉企業共同的語言及企業文化，從一個業務板塊跳到另一個業務板塊，難度就會減校十多年的時間可以在GE各業務板塊歷練。

　　GE的管理環環相扣，但是需要時間上持續的投入，對中資企業來說，是個重要的考慮，想的是未來12個月，還是未來五年十年？企業需要一定的膽識和堅持，提前并持續地投入，GE的管理給人信心，這是可以做到的。GE的成功首先是戰略的成功，再加上管理模式的創新。雖然也是摸著石頭過河，但在過程中以戰略核心為依據，并在戰略實施的過程中完善強化它的管理。