我還記得那是2007年5月的一個周五，新澤西的天氣乍暖還寒。我登上一架飛往法蘭克福的紅眼航班。次日上午，我要在機場旁邊的酒店進行一次秘密會面。

　　望著窗外飛速倒退的領航燈，我的思緒回到三天前，一切始于西門子監事會主席格哈德·克羅默（Gerhard Cromme）先生的來電，他問我是否對西門子全球CEO的職位感興趣。過去一年我一直供職于默克公司（Merck），說實話，我從來沒為西門子工作過，也從未見過克羅默先生本人。不過有一點我倒是很清楚，那就是這家德國公司自1847年建立以來，還從未有過來自外部的CEO。而且，這家老牌公司最近丑聞纏身，迫使監事會下定決心進行變革。所以我答應克羅默先生，和他談一談就任西門子CEO一職之事。

　　會面相談甚歡，克羅默和我一拍即合，一口氣談了幾個小時。握手分別之時，他信心滿滿地對我說：“這事我們一定能做成！”從那一刻起，我們兩人就建立了信任，雖然我們的談話并沒有涉及任何關于聘用合同的內容。

　　事實上，當時的情況很復雜：在西門子雇用我之前，公司監事會需要進行投票，而且他們希望能夠在投票結束之后立即宣布這一重大決定。這意味著我必須馬上就職，因此我沒有時間提前告知迪克·克拉克（Dick Clark）——默克公司的CEO。我只好與他談話，在新工作機會還未確定的情況下辭職，也沒有告訴迪克我的去向。這聽起來像一次孤注一擲的賭博，但最后的結果還不錯。兩天后，西門子宣布聘用我為公司的全球CEO。

　　我加入西門子時，這家公司正經歷一個非常艱難的時刻：同時在幾個國家面臨行賄訴訟，并最終被判賠付16億美元的罰款。但就像我常說的：永遠不要錯過危機帶來的機會。我是這樣說的，我們也是這樣做的。丑聞給公司帶來了一種危機意識，如果沒有這種意識，無論誰是CEO，都很難為公司帶來變革。因為西門子是一家無比驕傲的公司，有著輝煌的歷史和無數影響世界的創新產品。如果沒有危機的催化作用，員工會問：“我們為什么要改變？”

　　但此時的西門子已非變不可。今天，獨樹一幟的戰略已經變得不那么重要了，取而代之的是公司的執行力。西門子如何能持續不斷地調整自己，以適應現時不斷變化的世界？答案是更加迅速地執行。要做到這一點，我們必須先審視公司的組織結構和人力資源，確認公司的崗位是否都由合適的人來擔當。在接管公司的頭幾個月內，我替換了公司80%的頂級高管、70%的次級高管和40%的三級管理者。通過這些調整，我們從根本上改變了公司管理委員會的決策方式。此外，我們還調整并精簡了公司在全球的運營事業部……