目睹日立公司（HitachiLtd.）的重組過程，就如同見證日本大型公司為了生存下來并參與全球競爭所必須且可以采取的轉變方式及發展方向。

　　日立公司是日本最大、最為全球化的工業電力和電子集團。它運營著939家子公司，其中599家位于日本以外。在今年3月底結束的2011財年中，日立公司實現營收1,179億美元，其中504億美元（占總營收的43%）來自于日本以外地區。日立32萬名員工中，有11萬分布于日本海外。今年12月，日立公司將于印度新德里召開董事會會議，這是該公司在其102年的歷史中首次在國外召開此類會議。

　　今年4月，日立公司由于無法承受上市成本，自愿從紐約證券交易所退市。現在該公司正以HTHIY代碼在OTC柜臺交易市場進行交易。目前的股價為51.32美元。其52周高點和低點分別為66.99美元和50.31美元。上周五，日立在東京證券交易所的收盤價為410日圓，下跌2.84%。年初至今的高點和低點分別為556日圓和398日圓。10年高點出現于2007年4月，為947日圓；10年低點出現于2009年12月，為227日圓。目前該股市帳率為1.09倍。股息收益率為1.95%。預期市盈率為9.66倍。

　　在2007財年至2009財年期間，日立公司虧損總計9,520億日圓（約合122億美元）。狀況已經到了陷入危機的地步。2010年4月，董事會推選中西宏明（現年66歲）為新首席執行官，以扭轉大局。中西宏明在日立工作了40年并長期擔任高管職務。

　　日本上一宗重大的公司重組（日產重組）是由法國人卡洛斯·戈恩(Carlos Ghosn)完成的。戈恩的成就讓日人本人產生了這樣一種觀念，即對于需要進行組織結構和企業文化轉型的日本跨國公司而言，由外國人來負責指導是有優勢的，而且事實上可能是不可或缺的（但只用霍華德·施普林格在索尼的改革失敗這一個例子就能說明此觀念站不住腳）。

　　相反，即便按照日本的高標準來衡量，中西宏明也可以說是無與倫比的，因為他對公司內部情況有深刻的認識。在成為首席執行官之前，中西宏明負責日立的全球業務長達十年，擔任過日立美國區總裁以及日立歐洲公司首席執行官。他的早期管理生涯可追溯到其在日立信息與通信系統部任職期間。1970年，中西宏明于日本東京大學畢業并獲得電氣工程學位，隨后加入了日立。1979年，他被日立派往斯坦福大學攻讀計算機科學碩士學位。

　　中西宏明說過：“沒人比我更了解日立。”自從執掌公司以來，他利用自己對公司的了解并通過果斷迅速的決策，開展了一項名為“智能改革”（“Smart Transformation Project”）的項目——在公司的組織、文化、運營以及人力資源方面推行一系列改革。該項目可能成為重振日本工業的榜樣。

　　中西宏明視盈利能力低下為日立的最大挑戰，也是日立想要生存下去的最大威脅。在中西宏明的領導下，經歷了前幾年災難性的虧損后，日立于2011財年扭虧為盈，盈利達到創紀錄的3,470億日圓（約合42億美元）。這一結果受兩方面因素的提振，其一是將其加州圣何塞的硬盤業務出售給西部數據公司（Western Digital），從而得到了一次性獲利；其二是剝離了一直虧損的中小型LCD面板業務。然而在去年“一次性”的優秀業績之下，日立的銷售利潤率仍然只有區區3.6%，處于危險水平。與全球同行如通用電氣（GE）和西門子（Siemens）相比仍然處于劣勢，后兩者的銷售利潤率分別為9.6%和12.4%。

　　正如我之前寫過的，日本工業——實際上是日本社會——對高成本的容忍幾近病態，或者更準確地講，不能容忍通過妥協和權衡來降低成本。在全球競爭中，中國和韓國競爭者的報價通常比日立低三成，而且他們在技術和交貨方面的的競爭力也在不斷提升。除非日立能大幅降低成本并提高盈利能力（兩者對加強日立的資產負債表來說都極為必要，資產負債表也是該公司一個嚴重弱點），否則公司的未來將依然處于不確定中。

　　中西宏明的“智能改革”項目是其對日立成本結構發起的全面攻擊。該改革項目的目標是到2015財年時，總成本占營收的比例較2010財年降低5個百分點。中西宏明的日立重組計劃還有很多內容。我將在下一篇文章中探討“智能改革”項目的諸多細節以及其他重組方案。