目睹日立公司（HitachiLtd.）的重組過程，就如同見證日本大型公司為了生存下來并參與全球競爭所必須且可以采取的轉(zhuǎn)變方式及發(fā)展方向。

　　日立公司是日本最大、最為全球化的工業(yè)電力和電子集團(tuán)。它運(yùn)營著939家子公司，其中599家位于日本以外。在今年3月底結(jié)束的2011財(cái)年中，日立公司實(shí)現(xiàn)營收1,179億美元，其中504億美元（占總營收的43%）來自于日本以外地區(qū)。日立32萬名員工中，有11萬分布于日本海外。今年12月，日立公司將于印度新德里召開董事會(huì)會(huì)議，這是該公司在其102年的歷史中首次在國外召開此類會(huì)議。

　　今年4月，日立公司由于無法承受上市成本，自愿從紐約證券交易所退市。現(xiàn)在該公司正以HTHIY代碼在OTC柜臺(tái)交易市場(chǎng)進(jìn)行交易。目前的股價(jià)為51.32美元。其52周高點(diǎn)和低點(diǎn)分別為66.99美元和50.31美元。上周五，日立在東京證券交易所的收盤價(jià)為410日?qǐng)A，下跌2.84%。年初至今的高點(diǎn)和低點(diǎn)分別為556日?qǐng)A和398日?qǐng)A。10年高點(diǎn)出現(xiàn)于2007年4月，為947日?qǐng)A；10年低點(diǎn)出現(xiàn)于2009年12月，為227日?qǐng)A。目前該股市帳率為1.09倍。股息收益率為1.95%。預(yù)期市盈率為9.66倍。

　　在2007財(cái)年至2009財(cái)年期間，日立公司虧損總計(jì)9,520億日?qǐng)A（約合122億美元）。狀況已經(jīng)到了陷入危機(jī)的地步。2010年4月，董事會(huì)推選中西宏明（現(xiàn)年66歲）為新首席執(zhí)行官，以扭轉(zhuǎn)大局。中西宏明在日立工作了40年并長期擔(dān)任高管職務(wù)。

　　日本上一宗重大的公司重組（日產(chǎn)重組）是由法國人卡洛斯·戈恩(Carlos Ghosn)完成的。戈恩的成就讓日人本人產(chǎn)生了這樣一種觀念，即對(duì)于需要進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)和企業(yè)文化轉(zhuǎn)型的日本跨國公司而言，由外國人來負(fù)責(zé)指導(dǎo)是有優(yōu)勢(shì)的，而且事實(shí)上可能是不可或缺的（但只用霍華德·施普林格在索尼的改革失敗這一個(gè)例子就能說明此觀念站不住腳）。

　　相反，即便按照日本的高標(biāo)準(zhǔn)來衡量，中西宏明也可以說是無與倫比的，因?yàn)樗麑?duì)公司內(nèi)部情況有深刻的認(rèn)識(shí)。在成為首席執(zhí)行官之前，中西宏明負(fù)責(zé)日立的全球業(yè)務(wù)長達(dá)十年，擔(dān)任過日立美國區(qū)總裁以及日立歐洲公司首席執(zhí)行官。他的早期管理生涯可追溯到其在日立信息與通信系統(tǒng)部任職期間。1970年，中西宏明于日本東京大學(xué)畢業(yè)并獲得電氣工程學(xué)位，隨后加入了日立。1979年，他被日立派往斯坦福大學(xué)攻讀計(jì)算機(jī)科學(xué)碩士學(xué)位。

　　中西宏明說過：“沒人比我更了解日立。”自從執(zhí)掌公司以來，他利用自己對(duì)公司的了解并通過果斷迅速的決策，開展了一項(xiàng)名為“智能改革”（“Smart Transformation Project”）的項(xiàng)目——在公司的組織、文化、運(yùn)營以及人力資源方面推行一系列改革。該項(xiàng)目可能成為重振日本工業(yè)的榜樣。

　　中西宏明視盈利能力低下為日立的最大挑戰(zhàn)，也是日立想要生存下去的最大威脅。在中西宏明的領(lǐng)導(dǎo)下，經(jīng)歷了前幾年災(zāi)難性的虧損后，日立于2011財(cái)年扭虧為盈，盈利達(dá)到創(chuàng)紀(jì)錄的3,470億日?qǐng)A（約合42億美元）。這一結(jié)果受兩方面因素的提振，其一是將其加州圣何塞的硬盤業(yè)務(wù)出售給西部數(shù)據(jù)公司（Western Digital），從而得到了一次性獲利；其二是剝離了一直虧損的中小型LCD面板業(yè)務(wù)。然而在去年“一次性”的優(yōu)秀業(yè)績之下，日立的銷售利潤率仍然只有區(qū)區(qū)3.6%，處于危險(xiǎn)水平。與全球同行如通用電氣（GE）和西門子（Siemens）相比仍然處于劣勢(shì)，后兩者的銷售利潤率分別為9.6%和12.4%。

　　正如我之前寫過的，日本工業(yè)——實(shí)際上是日本社會(huì)——對(duì)高成本的容忍幾近病態(tài)，或者更準(zhǔn)確地講，不能容忍通過妥協(xié)和權(quán)衡來降低成本。在全球競爭中，中國和韓國競爭者的報(bào)價(jià)通常比日立低三成，而且他們?cè)诩夹g(shù)和交貨方面的的競爭力也在不斷提升。除非日立能大幅降低成本并提高盈利能力（兩者對(duì)加強(qiáng)日立的資產(chǎn)負(fù)債表來說都極為必要，資產(chǎn)負(fù)債表也是該公司一個(gè)嚴(yán)重弱點(diǎn)），否則公司的未來將依然處于不確定中。

　　中西宏明的“智能改革”項(xiàng)目是其對(duì)日立成本結(jié)構(gòu)發(fā)起的全面攻擊。該改革項(xiàng)目的目標(biāo)是到2015財(cái)年時(shí)，總成本占營收的比例較2010財(cái)年降低5個(gè)百分點(diǎn)。中西宏明的日立重組計(jì)劃還有很多內(nèi)容。我將在下一篇文章中探討“智能改革”項(xiàng)目的諸多細(xì)節(jié)以及其他重組方案。