導(dǎo)讀：眼下國(guó)內(nèi)企業(yè)已經(jīng)具備了國(guó)際技術(shù)，可以和美國(guó)的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)。國(guó)內(nèi)醫(yī)療器械企業(yè)如果走出去需要做到兩點(diǎn)：第一是知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)要做好；第二是市場(chǎng)要維護(hù)好。

   “在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上，醫(yī)療器械的創(chuàng)新發(fā)展遇到了新的挑戰(zhàn)。”微創(chuàng)醫(yī)療器械（上海）有限公司資深副總裁劉道志在2012年中國(guó)國(guó)際醫(yī)療產(chǎn)業(yè)投融資高端峰會(huì)“醫(yī)療器械企業(yè)的新的黃金機(jī)遇”論壇如是說(shuō)。近年來(lái)，招標(biāo)帶來(lái)的不斷降價(jià)和審批的日益嚴(yán)格已經(jīng)使4000多家國(guó)內(nèi)器械企業(yè)面臨比國(guó)外市場(chǎng)更加嚴(yán)酷的競(jìng)爭(zhēng)。為了尋找利潤(rùn)更高的市場(chǎng)，邁瑞等領(lǐng)先的國(guó)內(nèi)企業(yè)都開(kāi)始把目標(biāo)瞄準(zhǔn)海外市場(chǎng)。

　　盤(pán)古創(chuàng)富醫(yī)療基金會(huì)合作人徐天宏指出：“開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)雖然很繁復(fù)，但相對(duì)來(lái)講比較容易把握。國(guó)內(nèi)比較好的醫(yī)療企業(yè)已經(jīng)注重開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)。以前提國(guó)際市場(chǎng)，多數(shù)指東南亞市場(chǎng)、南北非市場(chǎng)，眼下國(guó)內(nèi)企業(yè)已經(jīng)具備了國(guó)際技術(shù)，可以和美國(guó)的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)。現(xiàn)在不少企業(yè)已經(jīng)開(kāi)始開(kāi)拓北美市場(chǎng)了。”

　　不過(guò)，相比以往單純的出口銷(xiāo)售，如果想在國(guó)際市場(chǎng)扎下根，國(guó)內(nèi)醫(yī)療器械企業(yè)則需要學(xué)習(xí)更多的東西。殷庫(kù)資本董事總經(jīng)理方向明表示：“如果走出去，國(guó)內(nèi)企業(yè)需要做到兩點(diǎn)：第一是知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)要做好；第二是市場(chǎng)要維護(hù)好，中國(guó)的企業(yè)在當(dāng)?shù)夭豢赡茏约壕S護(hù)，大部分都是當(dāng)?shù)氐慕?jīng)銷(xiāo)商和伙伴。市場(chǎng)的管理能力決定了市場(chǎng)份額。”

　　國(guó)產(chǎn)醫(yī)械海外市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)明顯

　　軟銀中國(guó)合伙人趙剛指出：“國(guó)內(nèi)的企業(yè)需先抓內(nèi)需，把國(guó)內(nèi)的市場(chǎng)做到一定的實(shí)力，才能走出去。到一定規(guī)模的時(shí)候，國(guó)際化也是必由之路，也是水到渠成。”

　　方向明表示：“中國(guó)的醫(yī)療器械企業(yè)發(fā)展很快。如西門(mén)子之類(lèi)的一些大企業(yè)以為他們可以很好地把控三級(jí)高端醫(yī)院的市場(chǎng)，但現(xiàn)在被國(guó)內(nèi)的領(lǐng)先醫(yī)療器械企業(yè)所取代，而這樣趨勢(shì)也將出現(xiàn)在國(guó)際市場(chǎng)。”從劉道志的角度看，價(jià)格不是進(jìn)軍海外唯一需要考慮的問(wèn)題。他指出：“醫(yī)療器械企業(yè)要進(jìn)軍國(guó)際市場(chǎng)，一定要多元化，大的企業(yè)沒(méi)有單一業(yè)務(wù)，一般是多個(gè)不同領(lǐng)域，有的甚至不局限于國(guó)內(nèi)市場(chǎng)。”

　　在業(yè)內(nèi)人士看來(lái)，價(jià)格并不是最主要的問(wèn)題。徐天宏指出：“醫(yī)療器械和其他商品不同，有自己的特殊性，它的附加值是統(tǒng)一的，整體的利潤(rùn)可以達(dá)到50%。我們認(rèn)為低端產(chǎn)品的利潤(rùn)率也是非常高的。”

　　由于成本上具有優(yōu)勢(shì)，中國(guó)企業(yè)比國(guó)外的公司更能適應(yīng)市場(chǎng)的變化。趙剛表示：“國(guó)外醫(yī)療器械公司和國(guó)內(nèi)醫(yī)療器械公司，成本差距很大。國(guó)內(nèi)公司有幾個(gè)億的銷(xiāo)售額，基本上都是賺錢(qián)，但這樣的銷(xiāo)售額在國(guó)外都是虧的。”

　　劉道志指出：“醫(yī)療器械是一個(gè)綜合的技術(shù)產(chǎn)業(yè)，不存在研發(fā)占比不到10%企業(yè)就無(wú)法立足的現(xiàn)象。而國(guó)外大小公司的研發(fā)投入?yún)s很高；其他虧損的企業(yè)，主要由于給高管的薪酬過(guò)高，CEO不能因?yàn)樘潛p就降低標(biāo)準(zhǔn)，這兩種因素導(dǎo)致大小公司都要虧。而中國(guó)企業(yè)不是這樣，在中國(guó)有1個(gè)億的銷(xiāo)售額，就能拿到2000萬(wàn)元的利潤(rùn)，研發(fā)投入不用太多。”

　　不過(guò)，對(duì)中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，國(guó)際化的難度主要體現(xiàn)在非產(chǎn)品層面。劉道志指出：“我們有6年多的體會(huì)。做高端產(chǎn)品的難度不在于價(jià)格，而在于法規(guī)、臨床、網(wǎng)絡(luò)、品牌。歐洲的客戶(hù)對(duì)中國(guó)產(chǎn)品的看法跟中國(guó)其他商品一樣，即'質(zhì)次價(jià)低’，所以進(jìn)入法國(guó)和西班牙等國(guó)家的難度非常大，只能往土耳其等相對(duì)落后的國(guó)家想辦法。”

　　跨國(guó)并購(gòu)需謹(jǐn)慎

　　盡管?chē)?guó)際化的道路走起來(lái)并非一帆風(fēng)順，但海外并購(gòu)逐漸成為國(guó)內(nèi)企業(yè)感興趣的策略。

　　劉道志表示：“我們?cè)谔剿饕粋€(gè)路徑——跨國(guó)并購(gòu)。現(xiàn)在希望通過(guò)并購(gòu)一些國(guó)外有網(wǎng)絡(luò)、市場(chǎng)基礎(chǔ)但是在規(guī)模和資金上有欠缺的企業(yè)，價(jià)格會(huì)比國(guó)內(nèi)的公司便宜得多，而且可以更快地占領(lǐng)國(guó)外市場(chǎng)。國(guó)內(nèi)的收購(gòu)是十幾、二十倍的溢價(jià)，但國(guó)外企業(yè)卻基本上是按市場(chǎng)銷(xiāo)售額開(kāi)價(jià)。”

　　并購(gòu)雖然看上去十分吸引人，但是并購(gòu)之后卻不得不面臨整合的挑戰(zhàn)。很多其他行業(yè)率先走出去的企業(yè)，都在并購(gòu)之后面臨過(guò)這樣那樣的問(wèn)題。

　　趙剛強(qiáng)調(diào)：“當(dāng)你做到足夠強(qiáng)大的時(shí)候，才能談并購(gòu)。并購(gòu)也很不容易，企業(yè)的文化和具體的渠道都不一樣。并購(gòu)以后，由于文化不同，產(chǎn)品的管理也不同，這都有一個(gè)消化吸收的問(wèn)題。并購(gòu)說(shuō)起來(lái)容易，但是并購(gòu)以后的管理都是很難的，公司做到一定的程度就面臨走出去的挑戰(zhàn)。”

　　“并購(gòu)模式的目的是把企業(yè)做大做強(qiáng)。國(guó)內(nèi)的企業(yè)要做大，有兩種方式：要么在自己相對(duì)的細(xì)分領(lǐng)域相對(duì)做深，或者是向其他領(lǐng)域擴(kuò)張，最終做成重要的醫(yī)療器械企業(yè)巨頭。”劉道志說(shuō)。