引言：來自Siveco總經理浦樂諾先生

　　去年6月發布的“維護在中國”新聞通訊精益特輯在讀者間引起了不小的爭議。不能否認，以“拋開炒作，交付可持續的改進結果”作為開篇的確比較挑釁。在文中，我就熟悉的國內工業領域典型的維護問題及其重要性做了闡述并指出“精益生產”對工廠最薄弱的設備可靠性造成的巨大壓力，建議在實施TPM項目（自主維護）前首先要降低工廠的停機率。

　　在面對精益信徒時，我們的建議通常會被這樣的回答所敷衍：“你們根本不懂精益”，由此看出他們深信無所不能的“精益”能解決一切問題。在某次會議中，一位演講人義正言辭地表示精益使得其工廠的設備運作更平穩，人員素質也得到了提高，維護部門變得一無是處。更有一位工廠經理告訴我，他唯一關注的就是能否取得TPM獎項，其他所有的一切都是在浪費時間。當然，這位當時正處在事業上升期的華僑高管早就離開大陸另謀高就了。

　　雖然與精益信徒存在難以逾越的鴻溝，但在對生產設備達成深入的共同理解后我們卻為客戶實現了良好的項目收益。經典案例包括：汽配供應商武漢博澤、紙制品制造商萬國紙業（國內多站點）、裝備制造武漢鍋爐等這些均在精益生產和維護改進領域實施“兩手抓”政策的先進大型企業。

　　最近發生了一件有趣的事：朋友推薦我去讀一下豐田生產方式（TPS）著名專家Art Smalley先生的文章。作為少數能在日本本國豐田工廠工作多年的美國人，Art對豐田生產管理的各個方面（從基層生產線工作到精密儀器維護到最后的項目管理）有著全面的理解和認識。此外，精通日語讀寫的他對TPS也有著不同于西方視角的獨到見解。其中一段文字更是讓我驚訝：

　　“很明顯西方經營者過分強調了TPS的應用，其實只有將注意力轉移到解決生產問題上才能給企業帶來實際的經濟收益。”讀到這里我不敢相信著名的精益專家竟然與我們的觀點一致，并且Art很大方地同意將他對Tom Harada先生（在豐田擁有35年工作經驗且曾是大野耐一的直屬同事）關于設備維護話題的采訪文章在我們的新聞通訊上進行轉載。

　　在此，我們非常榮幸能將最初刊登于www.artoflean.com的這篇文章與廣大的中國讀者進行分享。我希望讀者能和我一樣喜歡并理解該文的含義。最后，我要衷心感謝Art Smalley先生和Tom Harada先生的鼎力支持，并希望我們之間今后能有更多的交流和互動。

　　就“設備維護與TPS”話題專訪Harada先生

　　Art Smalley內容整理

　　Tomo “Tom” Harada曾在豐田汽車效力35年并在工程、維護、生產等多個主要部門任職。早年還作為豐田生產方式（TPS）創始人大野耐一的同事工作于上鄉（Kamigo）引擎。1965年上鄉引擎就實現了自動化生產，同時也是最早開展各類TPS實踐的豐田工廠。

　　Art：

　　非常感謝您能抽出時間接受我的采訪，接下來我將就設備維護和TPS在其中的作用向您問幾個問題。

　　Harada先生：

　　好的，我榮幸之至。只怕沒多少人會對這類話題感興趣。

　　Art：

　　我不這么認為。為什么這么說？

　　Harada先生：

　　設備維護其實是豐田強項，只是隱藏很深所以知道的人相對較少。試想如果設備始終處于故障狀態，那再怎么努力都無法實現拉動系統和標準化工作。

　　Art：

　　我不這么看。那為什么豐田的設備維護實力會變得如此強大？

　　Tom：

　　就像俗語所說的：需求是發明的源泉。想當年我在上鄉引擎工作時，幾乎所有的機床設備都是依靠美國和德國的進口。因此在進行故障診斷時就會發現許多問題，如無法與供應商取得聯系、無法采購備件、無法得到技術信息，甚至無法閱讀設備說明書等等。形勢所逼下，我們不得不自己動手設計草圖、復制改進。隨著時間的推移，我們打算從豐田工機內部訂購替換設備。由于最初的嘗試幾乎都是從 “山寨”做起，所以作為維護工程師的我們必須給供應商提供所有關鍵部件制造工藝的詳細圖紙和說明，包括：夾具、固定裝置、鉗夾裝置、定位板、基準點等等。相對在美國的豐田海外工廠，這一做法在當時更適用于日本本土企業。通過對機器的拆裝、繪圖等小打小鬧的工作，我們從中受益匪淺。經過20多年的發展，豐田不但有能力打造自己的專屬機械設備，更將其出口到國外市場。

　　Art：

　　在談到設備和TPS時，主流媒體似乎從未報道過您剛才所說的有關豐田“克隆”國外設備的發展史。偶然聽聞關于設備“合理精簡”的話題，但這不是問題的癥結，不是嗎？

　　Tom：

　　是的。豐田不會就將自己在創業期“山寨”國外機床、“克隆”先進生產技術的故事對外宣揚。但我們的確要比競爭對手們更了解生產設備維護管理的重要性。

　　前來豐田參觀學習的外部人員通常只會看到如看板、標準工作表單等TPS管理的表面現象，無法理解機械設備為何能運行良好的本質，而蘊含其中的秘密就是技術人員熟練精湛的技能和堅實的理論基礎。由此不難發現，TPS實質就在于如何維護好生產設備并保持其可靠性和穩定性。

　　Art：

　　也就是說設備維護和產品工程是TPS的關鍵因素？

　　Tom：

　　當然我的論點可能多少帶點個人感情色彩，計劃生產流程的產品工程師、模具工程師、機床制造師和制造工程師其實都在工廠的生產過程中扮演著至關重要的角色，而這一點通常不被外人所理解。對于裝配生產線而言，這點可能并不重要，但就機械制造來說，生產工藝和實施維護的能力才是生產的關鍵，這一點并非是能通過復制某個價值流圖或標準工作表單就能實現的。

　　你還能發現，豐田對某些部件的生產采取非常開放的態度，但對于模具、產品工程等核心設備都采取日本本土生產的策略。這也是豐田之所以強大的原因之一。

　　Art：

　　也就是說，豐田沒有把TPS真正的秘訣公之于眾？

　　Tom：

　　正如你所說的，為了始終保持競爭優勢，豐田對外宣傳的各種理念方法只是其取得成功的某些非重要元素，僅此而已。

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