導(dǎo)讀：企業(yè)并購，不能簡單地關(guān)注企業(yè)業(yè)績。企業(yè)間的并購，并非數(shù)字的簡單合并，更多要關(guān)注其內(nèi)部文化的融合。如果你發(fā)現(xiàn)并購對象文化與本公司企業(yè)文化大相徑庭，那么這場并購注定不會成功，至少在很長很長一段時間，這場并購都不會成功。——前通用電氣CEO杰克·韋爾奇

   9月6日，應(yīng)GMC制造聯(lián)盟的邀請，前通用電氣CEO、國際管理實(shí)踐界的傳奇——杰克·韋爾奇乘坐其私人飛機(jī)經(jīng)香港來到內(nèi)地，開始了其上海-香港-廣州三地的巡講。

　　沃特·迪士尼公司董事長兼CEO邁克爾·埃斯特曾評價說：“杰克·韋爾奇不僅僅是一個商業(yè)巨子，還是一個有心靈、有靈魂、有頭腦的巨人。”因此，他的每次中國之行都會在中國企業(yè)界刮起一場旋風(fēng)。

　　對于這位世界級的企業(yè)教父，中國的企業(yè)家們給予了足夠的熱忱，每場論壇現(xiàn)場都幾乎爆滿，很多企業(yè)家開車四五個小時，排隊一兩個小時進(jìn)行安檢，只為了來到現(xiàn)場一睹風(fēng)采，幸運(yùn)者可與韋爾奇直接溝通。

　　如愛國者董事長馮軍、瀘州老窖董事長謝明等企業(yè)家，則與韋爾奇進(jìn)行了深入對話。顯然，對于正在迅猛成長的中國企業(yè)，韋爾奇表現(xiàn)出了熱情和興趣。不僅如此，他還基于自己的管理經(jīng)驗就中國制造的品牌、國際競爭力的提升，以及電子商務(wù)2.0如何取代1.0，韋爾奇給中國企業(yè)家很多非常細(xì)致的建議。比如他建議環(huán)球市場投入更多資源到審核GMC的資格上，把關(guān)控制GMC標(biāo)準(zhǔn)的審核。“這是一個信譽(yù)系統(tǒng)，是公司的核心，要將GMC從行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)發(fā)展成一個品牌。”

　　在一周內(nèi)，韋爾奇要輾轉(zhuǎn)三地，出席三場論壇，包括主題發(fā)言和對話。這么高強(qiáng)度的工作，很多年輕人都覺得非常疲憊，但這個已經(jīng)76歲高齡的老人卻還覺得時間安排不夠緊湊。當(dāng)發(fā)現(xiàn)中國工作人員給他制定的時間表上有一個10分鐘的時間沒有安排事項的時候，韋爾奇馬上問，這10分鐘我做什么事情？最終，工作人員又給他安排了會見某個企業(yè)家。

　　而在私人時間里，韋爾奇拒絕任何人進(jìn)入他的住所、占用他的時間。這是典型的美國式思維。

　　“杰克·韋爾奇先生為我們所有CEO提前上了一課，就是該認(rèn)真的時候認(rèn)真，該嚴(yán)格的時候嚴(yán)格，但是作為CEO不一定非得要高高在上，真誠、率直、隨性，這是他獲得成功以及獲得所有人尊重的最重要的原因之一。”環(huán)球市場CEO凌風(fēng)說。

　　當(dāng)然，對于韋爾奇的理論，中國本土企業(yè)界和學(xué)界也有一些爭議。2004年，一名名叫劉亞洲的作家發(fā)起過“韋爾奇的功與過”的討論。彼時，很多中國企業(yè)家不管自己的企業(yè)是否有通用的基因，都不假思索地信奉“數(shù)一數(shù)二”收購理論，以及韋爾奇的多元化主張。

　　在接受專訪時，韋爾奇坦率地與我們分享了他的經(jīng)驗與教訓(xùn)，其中不乏對近期中國企業(yè)海外并購與整合的點(diǎn)評，這些值得我們聆聽。

　　并購：文化整合是關(guān)鍵

　　并購不能簡單地關(guān)注企業(yè)業(yè)績。如果你發(fā)現(xiàn)并購對象文化與本公司企業(yè)文化大相徑庭，那么這場并購注定不會成功

　　《21世紀(jì)》：你曾經(jīng)說過，在企業(yè)并購發(fā)生的時候，最重要的是如何整合并購企業(yè)的文化，如果并購對象的企業(yè)文化不能與自己的企業(yè)文化相融合，該如何處理？

　　韋爾奇：回家吧，終止并購吧！

　　企業(yè)并購，不能簡單地關(guān)注企業(yè)業(yè)績。企業(yè)間的并購，并非數(shù)字的簡單合并，更多要關(guān)注其內(nèi)部文化的融合。如果你發(fā)現(xiàn)并購對象文化與本公司企業(yè)文化大相徑庭，那么這場并購注定不會成功，至少在很長很長一段時間，這場并購都不會成功。

　　《21世紀(jì)》：又如何去判斷企業(yè)之間文化融合的可能性呢？

　　韋爾奇：不要把企業(yè)外在條件作為判斷依據(jù)，不要去看這家企業(yè)有多少臺機(jī)器，有多少間辦公室，諸如此類。要嘗試多與并購企業(yè)的員工開會，在談話、交易等過程中，感受其員工的思想是否與自己企業(yè)文化相一致。

　　花更多的精力在文化融合中，放更少的關(guān)注在數(shù)字(企業(yè)業(yè)績、綜合實(shí)力)上面，這樣并購就會更加成功。

　　《21世紀(jì)》：人們常言，你在通用電氣期間已經(jīng)完成了很多很多次企業(yè)的兼并、并購，每次都身體力行地貫徹上述觀念嗎？

　　韋爾奇：是的，我的意思是，在通用電氣工作的員工，都會將此作為基本的原則。

　　在達(dá)成協(xié)議前，要弄清楚究竟誰將領(lǐng)導(dǎo)這家公司。萬萬不能在達(dá)成協(xié)議后，再去決定誰成為這家公司的經(jīng)理和老板。必須要讓員工各就各位，按部就班，不要在并購幾年時間后，再去任命誰是經(jīng)理。其次，不要只把企業(yè)當(dāng)作是你個人的，應(yīng)該同時考慮到，企業(yè)也是他們的。再次，找出你需要獲得的、最有價值的東西，尤其是被并購公司員工的天賦和才能。

　　《21世紀(jì)》：對于被通用電氣合并的公司，你會要求他們適應(yīng)GE的企業(yè)文化還是創(chuàng)造出新文化？

　　韋爾奇：我們會嘗試去創(chuàng)造出一個適合的新文化，但是我們也很清楚，一般而言，新合并的公司一般要使用通用的財政金融以及人力資源安排。如果新合并公司的技術(shù)是最先進(jìn)的技術(shù)，那么我們就會采用這種新技術(shù)。

　　整合：挖掘可造之才

　　并購之后的整合過程中，要給可造之才一份好工作，認(rèn)可他們的才能，不要讓他們覺得在為我工作

　　《21世紀(jì)》：吉利集團(tuán)合并沃爾沃公司后，吉利董事局主席說，吉利是吉利，沃爾沃是沃爾沃，他們是各自獨(dú)立的公司，他們并不在一個體系下運(yùn)作。而根據(jù)麥肯錫的報告，目前越來越多亞洲企業(yè)采取如此做法，你如何評價？

　　韋爾奇：每一家公司都會有它的處事風(fēng)格。可能中國公司認(rèn)為沒有能力去接管沃爾沃，沃爾沃可能也是這樣考慮的。但是，這種情況下，并購方就可能錯失了技術(shù)交流的機(jī)會，失去了財務(wù)部門提升成本效益的機(jī)會，失去了人力資源部門開發(fā)人才的機(jī)會。

　　另一方面，置沃爾沃于不管，可能也是一個成功的辦法，因為他們?nèi)鄙偃瞬湃ネ瓿扇康墓ぷ鳌?/p>

　　《21世紀(jì)》：有人認(rèn)為，這是一次筷子與刀叉所相遇的機(jī)會，這兩家公司各有優(yōu)點(diǎn)，但如果他們的合并并不能良好發(fā)展，可能會引起不小的問題。

　　韋爾奇：但是為什么要置沃爾沃于不管呢？既然如此為什么又要并購沃爾沃呢？為什么？你告訴我為什么？是看上了沃爾沃的人才，技術(shù)還是市場呢？

　　《21世紀(jì)》：并購后，出于各種原因，一些員工可能被公司解雇，不知道您是否也面對過這樣的事件呢？

　　韋爾奇：如果這些員工足夠優(yōu)秀，或者我們認(rèn)為他們是可造之才，我們會給他們安排適合的工作。原因在于，如果你并購了我的企業(yè)，你不給我一份好的工作，我會瘋掉的。通常情況下，我們都會在各個工作職位上安排最合適的人，我們并購獲得的人才，有很多最后都成為了本公司一些部門的管理層。

　　《21世紀(jì)》：在你經(jīng)歷過的企業(yè)兼并中，您是如何挖掘員工天賦的呢？

　　韋爾奇： 給他們一份好工作，認(rèn)可他們的才能，不要讓他們覺得在為我工作。

　　《21世紀(jì)》：你如何評價自己從前在通用電氣的工作表現(xiàn)呢？

　　韋爾奇：我們建立了一個世界上市值最高的企業(yè)。但這不是我個人的工作成就，這是整個通用電氣團(tuán)隊努力的結(jié)果。