在這個競合的時代，強強聯合也好，優勢互補也罷，核心都是一個詞兒：雙贏

　　即便對柳工、上海電氣這樣的企業來說，發生在5月9日的簽約儀式規格之高、動靜之大都堪稱史上“數一數二”。看上去似乎只是一個戰略合作協議，卻吸引了諸多要客的道賀：上海市以人大常委會副主任胡延照為代表的一行十數人親赴南寧，廣西自治區主席馬飚、人大常委會主任郭聲琨等也前來助陣；一起出席的，還有柳工集團董事長王曉華及上海電氣集團董事長徐建國。

　　嚴格來說，這次與柳工簽署戰略合作協議的，并非上海電氣集團，而是其旗下的兩家子公司——上海機電股份及上海電氣國際經貿有限公司，所涉及的核心“標的物”是后兩者共同持有的一家名為“上海金泰”的公司。

　　根據協議，柳工集團將受讓上海機電持有的金泰公司45.79%的股權和電氣國際持有的金泰公司5.21%的股權，受讓完成后，柳工集團合計持有金泰公司51%股權，上海機電持有剩余49%的股權。金泰公司將成為上海機電與柳工集團共同持股的以上海為基地的企業。

　　始建于1921年的上海金泰是一家樁工機械及特殊地下施工設備生產商，其產品廣泛應用于路橋建設、水壩港口、城市軌道交通建設、地下水資源開發等諸多領域。2010年，公司銷售收入6億元，凈利潤逾4000萬元。

　　顯然，僅從規模來看，此番事件本身的“標的物”并不大，那么，交易雙方為何卻如此“興師動眾”？

　　“在‘十二五’期間，柳工的建筑機械板塊要達到150億元，金泰就將是我們的排頭兵！” 柳工集團總裁楊一川的一番話，似乎點破了其中的玄機。

　　兵馬未動，糧草先行。雖然股權轉讓的最終完成還需等待數月，雙方已就上海金泰的戰略規劃初步達成一致：力爭2015年實現銷售收入28.5億元，將其打造成地下施工領域的中國領軍企業和世界一流企業；其中，旋挖鉆機的市場占有率三年內躋身行業前三，同時保持連續墻液壓抓斗行業的絕對領先地位。

　　“并購與自我投資建廠這兩種方式并無絕對的優劣之分，要視具體情況而定。”在去年底的國際工程機械展上，楊一川曾這樣對媒體分析，“一般而言，并購都是沖著公司的技術積淀去的；如果只是為了提高某個區域的銷售額，可以自己投資建廠。”

　　顯然，上海金泰也不例外。作為國內最早進入水文水井鉆機行業的企業，金泰于1980年代率先研制了適合基礎成樁施工的工程鉆機系列，并成為市場上的主流產品；目前，其連續墻液壓抓斗的市場占有率近70%，具有很強的競爭優勢。

　　早在五六年前，楊一川就開始關注上海金泰了。他每年都分析公司的財務報表、產品方向及戰略方針等，并對行業的發展趨勢進行判斷。

　　“金泰擁有很好的技術積淀，管理團隊也非常優秀。”楊一川說。

　　2010年3月，對金泰心儀已久的柳工來到上海電氣，拜訪其董事長徐建國，并進行了初步溝通。

　　“柳工當時并沒有絕對的把握。畢竟，一家廣西的企業要跟上海的企業談合作，還希望能夠控股，似乎聽上去都覺得新鮮。”一位知情人士如是表示，“幸而上海電氣很開放，愿意繼續下去。”

　　其實，如果看過上海電氣的歷史及戰略規劃，或者對徐建國的商業思路有所了解的話，可能就不會產生上述擔憂。雖然上海電氣與東方電氣、哈爾濱電站設備并列為中國的“三大動力”，但前者在如下兩點迥異于其它兩家：首先，涉及業務繁雜，除了發電設備外，還有機床、電梯、印包機械等，俗稱“大電氣”；其次，位于上海的地理優勢，助其吸引了諸多國外投資者，合資合作之路一直走得很好。

　　復雜多樣的業務中，有些是具備核心競爭優勢的，比如，能源裝備、電梯等；有些則沒有那么棒。對此，上海電氣的解決方案是：有條件有能力做強做大的產業，推進戰略發展；有發展潛能、缺乏條件的，融入一流團隊；不具備戰略價值的，調整整合。這一簡單的思路清晰地指明了未來的方向，并將上述兩個特點——“復雜業務所帶來的問題”與“合資合作的優勢”很好地結合起來。

　　翻開上海電氣的“十二五”規劃，“推進市場化開放重組，提升盈利能力”便映入眼簾。不過，“名女嫁豪門”，能讓上海電氣選擇融入的，必須是“一流團隊”！

　　2010年2月，中國北車通過股權轉讓、單方面增資等方式，獲得了上海軌道交通設備發展有限公司50%的股權，后者曾是上海電氣的全資子公司。其結果是，雖然2010年軌道交通將不再納入合并報表的范圍，但歸屬上海電氣的投資收益卻翻了一番！做企業，最終回報給投資者的，不就是這個數字嗎？

　　顯然，上海電氣希望金泰也能再創佳績。

　　“借助柳工的國內外銷售網絡、融資租賃等資源平臺，及其長期耕耘于工程機械行業的經驗，上海金泰的品牌及技術積淀將得以放大，收益的提升也在預料之中。”某業內人士如是分析。或許正因如此，在消息公告當日，雖然大盤指數萎靡不振，上海機電卻逆市上漲了6.48%。

　　不過，商場如戰場，“沒有永遠的朋友，只有永遠的利益”。合作協議簽署之時的“雙方互利”，并不意味著一定能延伸至長遠——除非你能在合作中持續貢獻價值。那么，“融入一流團隊”之后，上海電氣如何保持對合作伙伴的吸引力呢？

　　“希望柳工不要將上海金泰當成單純的制造基地，而是當作公司走向國際化的功能性平臺，充分利用上海在吸引人才、金融服務等方面的優勢。”徐建國只用了短短的一句話，就給大家留下了無限的想象空間。

　　附文：

　　2015，柳工憑什么做到1000億？

　　一場變革正在發生。或許，再過幾年，柳工將不再是你以往印象中的那一個。

　　“除了股份公司外，柳工集團還有哪些業務？”5月10日，在參觀柳工展廳時，上海電氣集團董事長徐建國問。

　　如果在兩三年前，這會是一個很容易回答的問題。那時的柳工幾乎就等同于“柳工股份”，集團內的其它業務寥寥無幾。如今，一切正逐漸變得復雜起來。

　　2010年底，柳工集團低調宣布了其“十二五”戰略規劃：2015年實現銷售收入1000億元，其中柳工股份500億元，其它業務500億元。

　　以2010年154億元的銷售收入來看，柳工股份2015年實現500億元問題不大（事實上，根據日前公布的第一季報，2011年或將達到230億元）；普遍的疑問聚焦于另外的500億元。要知道，柳工集團2010年的銷售收入為190億元，也就是說，剔除股份公司，其它業務收入僅為36億元！而按照規劃，在接下來的四五年中，這現有的36億元要變身為500億元，而這，正是令人心存疑慮之處！

　　“不相信”、“不可能”……如果人們只了解到上述信息，難免會主觀臆測，做出上述否定的結論。那么，一向以穩健著稱的柳工，這次真的是“腦子一熱”不顧實際的“大躍進”，抑或，另有隱情？

　　讓我們先來補充一些背景資料，看看事件外圍的情況，以及柳工方面的想法、打算——

　　資源整合。根據廣西打造“14+4”千億元產業集群的規劃，柳工承擔著組建千億元廣西機械集團的重任；而相比較僅靠自有設備和生產能力而言，對優良資源的有效整合顯然可以迅速做大產業規模。早在去年八月，柳工就收購了同在柳州的歐維姆有限公司，資源整合帷幕徐開；而廣西自治區內機械領域的其它企業，未來都將有可能與柳工對接。

　　當然，柳工的眼光不只局限于廣西——看看它與上海電氣的合作；也顯然未止步于中國——去年底，它進行了首次海外收購，將波蘭HSW公司旗下的工程機械業務收至麾下。（柳工正處于“一個中國走向世界的企業”的階段，未來的目標是“一個高度國際化的企業”。）

　　財務杠桿。細心的人可能會發現，無論是去年的歐維姆、鴻得利，還是今年的上海金泰，柳工都只是獲得了該公司控股權，并不苛求100%擁有。

　　“機械行業凈資產和銷售收入的比重大約是1:4，也就是說，要實現1000億元的收入，如果完全是自己投資需要250億；但如果只追求控股權（比如51%），就可以利用財務杠桿的放大效應，節約資金投入。”柳工集團總裁楊一川說。

　　重構商業模式。在2000-2003年的幾次試水之后，柳工的并購業務曾有一段時間的蟄伏，直到2008年重新開啟，而去年以來連下四城的姿態，為其贏得了“狩獵者”的稱號（參見本刊《狩獵者柳工》）。

　　企業處于不同階段時，采取的發展方式也不同（并購力度、金融資本等）；相應的，集團管控模式也會發生改變（由具體操作型轉向戰略管控型）。

　　未來

　　就像不甘偏安于西南一隅一樣，柳工早已不再滿足于“裝載機王者”的稱號，它的千億規劃涵蓋了礦山機械、關鍵零部件、生產性服務業、資產收益型等，正在向著“泛機械”領域延伸。

　　2009年12月30日，柳工股份發布一則公告稱：因工作調動，免去楊一川先生公司副總裁及財務負責人職務；這本是一則應當引起人們關注的消息，因為這個自1990年起從事財務工作的人隨即被任命為柳工集團總裁。

　　如此調兵遣將的深意不言而喻。