在最近召開的亞布力論壇上，經濟學家和企業家達成一個共識，這個共識是——在未來10年，中國的低成本優勢將逐漸消失。勞動力價格上漲、原材料價格上升和人民幣升值意味著：主要靠廉價勞動力形成的中國生產制造企業，低成本競爭優勢的時代正在結束，構筑低成本的基礎行將消失。對習慣了依靠低成本低附加值取勝的中國制造來說，是一個陌生但是棘手的難題，這要求企業必須“做強”，而不僅僅是“做大”。

　　時間回退5年，那個時候幾乎所有的企業都在自己的發展愿景里加入4個字——“做大做強”，這4個字也是每一個裝備制造企業的目標。近兩年工信部出臺的央企整合政策，通過“市場+政府”模式推進整合重組，不斷在促進大集團、大企業的誕生，這些重組的初衷，是通過規模化運營，治理市場亂象，實現效益提升。然而大并不等于強，現在很多企業規模大了，但是在大了之后并沒有強起來。

　　事實上，大起來之后，強起來的問題變得更為急迫，很多企業正在著重思考“做強”的問題，并且將我們順口的“做大做強”口號進行了升級，改成了“做強做大”。

　　很多裝備制造業上市公司在制定“十二五”戰略規劃時，企業領導人明確提出如何做強的命題，因為他們敏銳地感覺到，如果只是在不同的業務之間簡單地做加法，很難形成核心競爭力。很多未雨綢繆的裝備制造業領導者們，都在試圖實現不同業務之間的協同，在多元化的路途中構建整體競爭力，將“做強”列為發展的核心。

　　“做強”的基因

　　那么，怎樣才是真正的“做強”？縱觀國際商業發展和全球裝備制造業的步伐，正略鈞策管理咨詢合伙人陳睿認為，“做強”應該具備3個特征，即價值創造、業務協同和技術創新，其中價值創造是企業的總體表現，業務協同和技術創新是創造價值的驅動力。

　　企業發展的最終目標是實現股東總回報（TSR），這是衡量一個企業“做強”的首要指標。德魯克在早期的著作里明確地提出，企業的目標就是創造利潤。企業作為社會中的一個重要組成部分，不可避免地承擔著社會中的責任，而創造利潤是承擔社會責任的最終方式，因為利潤代表著社會可分配財富的增加。

　　“做強”的企業在遇到發展機會的時候，TSR必然很高，而遇到困境之時，TSR依然能保持合理的水平。對于企業來說，如果規模大了，但是回報率卻在降低，這并不是做強的表現，反而是產生了減弱效應。以康明斯和卡特彼勒為例，即使在金融危機的低谷，從1992到2009年間，其TSR仍然保持著較高水平，分別為11.5%和15.5%。

　　“做強”的公司一直不斷地調整管理結構和價值構成，以此應對變化的市場和動蕩的局勢，就像一位優秀的拳擊手，在每個回合調整自己的出拳速度和策略，以贏得下一步的主動權。GE在韋爾奇時代以“數一數二”戰略保持業務結構的優化，實現價值增長，伊梅爾特接任后也不斷調整業務結構，多次進行業務的剝離、組合和重新定位，以獲得最佳的業務結構。林德叉車則堅持高端定位，實行高銷售價格，但不遺余力地降低客戶總價格，使得銷售價格 +維護價格+服務價格的總和低于競爭對手，并以此為出發點不斷優化業務和管理的協同體系。

　　陳睿強調，凡是在市場中獲得優勢地位的企業，基本都在技術上具備不可被短期復制的優勢，“做強”的企業必須是在某些產品和市場上具備技術上的主導權。很多國企雖然競爭地位日漸下降，但是在多年的努力中積累的技術底蘊，使其一直能保證一定的地位。而新興起的企業，必然在技術上獲得創新和突破。國內裝載機產品已經完全實現了進口替代，根本原因就在于液壓件和發動機的國產化，直接促進了國內裝載機制造企業的發展，歸根結底是技術的突破帶來了市場的繁榮。

　　以日立建機為例，它不斷堅持研究、開發和設計，一直貫穿著發展的始終，通過創新使得產品性能、品質和效率大幅度提升，同時進行上下游擴張，提升價值鏈協同能力，并加速國際化進程，建立并擴張海外生產基地，確立以日本本土為中心、輻射海外的格局，在上世紀70年代的快速發展期間，其TSR超過200%，很好地詮釋了“做強”的理念。

　　值得注意的是，在20 世紀60年代中后期至70年代，日本裝備制造企業先后面臨兩次石油危機，遇到成本上升和日元升值等不利因素，這些情況和當前中國所面臨的處境如出一轍，然而像日立建機這樣的企業，正是通過“做強”構建了穩固的發展基礎。日本企業的發展之路值得借鑒。

　　“做強”的策略

　　美國學者威廉·霍爾的研究表明，許多成功的裝備制造企業在產品差異化戰略、成本領先戰略中選擇了一個，采取相應措施并取得了成功。正略鈞策管理咨詢顧問左傳鴻建議，中國裝備制造企業要“做強”，這兩種戰略都應該考慮。可行的方向有兩個：一是通過結構升級提高技術水平；二是國際化發展。利用國外的更低成本，保持產品競爭力的同時進行全球化市場擴張。通過不斷的自主創新實現產業升級，產業升級推動了產品結構優化，產品結構優化的結果就是高附加值產品的構成比重大幅度提高，拓展海外市場，從而實現盈利能力的提升。

　　在研發方式上，左傳鴻認為，目前的方式相對比較死板，雖然對研發和創新的重視很長時間以來就具備，但是真正落到實處的很少。今后，讓研發更好地服務市場，將是企業發展的重中之重。美國很多企業的做法值得參考，即首先調查市場趨勢、科學和技術發展動向，調查戰略性業務單元的技術優劣勢，然后從重要市場和未來可能需要的產品技術兩個維度進行分析，以應用為導向確定重點技術方向，最后加強研發部門與業務單元的聯系，使研發切合業務單元的需求。

　　目前，企業的研發戰略需要升級，不僅僅是增加研發的投入，更要從公司戰略的角度出發制定研發戰略，以市場為導向，消除研究和應用之間的隔閡，加速科技到應用的轉化周期，加強研發部門與業務單元的合作，提倡“顧客驅動的創新”。

　　左傳鴻說，“以前，我們總是認為自己的眼界不夠開闊，顯得不自信，現在機會來了，隨著國家綜合競爭力的提升和累積的制造優勢，海外不斷向我們招手。”三一已經在德國和美國建廠，柳工在印度建廠，這些企業的“走出去”，不但贏得陣陣掌聲，同時也獲得了國家的支持。很多企業早就嘗試國際化發展，但是一直停留在海外布點的階段，還是以產品出口為主，對于設立物流中心、海外子公司、海外建廠等諱莫如深，這種小步慢走的思維模式需要一個較大的轉變，接下來應該建立專業團隊，吸收高層次人才，并加大對國際化人才梯隊的建設和對海外政策的研究。

　　總體來看，我們處在一個變化和動蕩的時代，一味地“做大”并不能給企業帶來短期和長期的優勢，還增加了管理的難度，接下來，“做強”應該成為企業的關鍵命題，企業應該將“做強”的優先級放在“做大”的前面，選擇“做強做大”，而非“做大做強”。