如果說(shuō)豐田汽車(chē)以“精益生產(chǎn)”成為全球制造企業(yè)學(xué)習(xí)的標(biāo)桿，那么，另一個(gè)全球領(lǐng)先公司通用電氣（GE）的傳家寶又是什么？恐怕并不是眾所周知的六西格瑪，而是“群策群力（work-out）”。因?yàn)槿翰呷毫@樣一項(xiàng)改革流程協(xié)助引發(fā)了GE的全面改變，沒(méi)有像絕大部分組織在變革上曇花一現(xiàn)，以失敗告終。GE在全球有幾十萬(wàn)員工，業(yè)務(wù)范圍遍及飛機(jī)引擎、燈泡和信用卡等各個(gè)領(lǐng)域，它從1980年代末開(kāi)始轉(zhuǎn)型，一直持續(xù)到現(xiàn)在。轉(zhuǎn)型精簡(jiǎn)了官僚體系，加強(qiáng)了授權(quán)，并一再創(chuàng)造出最有效的交易方式。作為GE最重要的顧問(wèn)，戴維·尤里奇等人以其對(duì)GE數(shù)十年的觀察，在新書(shū)《通用電氣模式》（The GE Work-out）中強(qiáng)調(diào)：“沒(méi)有群策群力，也就沒(méi)有后來(lái)六西格瑪?shù)某晒ν菩校粫?huì)有GE舉世矚目的成功。”

　　就本質(zhì)而言，群策群力其實(shí)是個(gè)很簡(jiǎn)單的概念，它有一個(gè)前提假設(shè)，就是最接近工作的人必然最了解工作。不管他們的職務(wù)和崗位如何，當(dāng)他們的想法被當(dāng)場(chǎng)激發(fā)出來(lái)并化為具體行動(dòng)時(shí)，整個(gè)組織就會(huì)充滿難以估量的活力、創(chuàng)造力和生產(chǎn)力。GE每年舉辦幾十萬(wàn)場(chǎng)群策群力代表會(huì)議，所激發(fā)出的點(diǎn)子不計(jì)其數(shù)。它旨在以簡(jiǎn)明的方式打破官僚體制，并迅速解決組織問(wèn)題。來(lái)自組織中的不同級(jí)別和職能部門(mén)的眾多員工與經(jīng)理人齊聚一堂，一起討論他們所發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題，或者高層主管所關(guān)注的問(wèn)題。大家分成小組檢討“過(guò)去慣用的做法”，并對(duì)如何大幅改善組織流程提出建議。改革組織的建議會(huì)被指派給各個(gè)自愿執(zhí)行的“認(rèn)領(lǐng)人”，一直做到有結(jié)果為止，且群策群力幾乎可以用到任何形式的組織上。

　　群策群力通常先從官僚體制的“低垂果實(shí)（low-hanging fruit）”，即容易實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)做起，消除組織系統(tǒng)中的多余的輔助性工作，精簡(jiǎn)流程。這一點(diǎn)頗似旨在消除浪費(fèi)的精益思想。從去官僚化開(kāi)始，各部門(mén)的流程實(shí)現(xiàn)迅速瘦身。當(dāng)然，群策群力不僅僅用于解決具體的問(wèn)題，它更是實(shí)現(xiàn)授權(quán)的催化劑，使員工有信心挑戰(zhàn)組織中有增無(wú)減的官僚作風(fēng)，并有助于建立一種快速反饋、創(chuàng)新和沒(méi)有界限的文化。因?yàn)槿翰呷毫ζ仁构芾碚咭c員工對(duì)話、迅速?zèng)Q策，而不是躲在辦公室里發(fā)號(hào)施令，所以，在戴維 · 尤里奇眼里，它“還可以成為培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者和管理者搖籃”。由于GE把群策群力融入了自身的DNA，所以它才能有堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)去推動(dòng)實(shí)施其他戰(zhàn)略舉措，如六西格瑪和電子商務(wù)等等。對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，群策群力不是簡(jiǎn)單的頭腦風(fēng)暴，更不是一場(chǎng)運(yùn)動(dòng)，而是永無(wú)休止的過(guò)程。

　　杰克 · 韋爾奇這個(gè)被認(rèn)為全球最成功、最強(qiáng)勢(shì)的GE前領(lǐng)導(dǎo)人曾說(shuō)過(guò)：“有一種辦法可以證明群策群力已經(jīng)成功了，那就是在公司里再也不用容忍我的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。”