如果說豐田汽車以“精益生產(chǎn)”成為全球制造企業(yè)學(xué)習(xí)的標桿，那么，另一個全球領(lǐng)先公司通用電氣（GE）的傳家寶又是什么？恐怕并不是眾所周知的六西格瑪，而是“群策群力（work-out）”。因為群策群力這樣一項改革流程協(xié)助引發(fā)了GE的全面改變，沒有像絕大部分組織在變革上曇花一現(xiàn)，以失敗告終。GE在全球有幾十萬員工，業(yè)務(wù)范圍遍及飛機引擎、燈泡和信用卡等各個領(lǐng)域，它從1980年代末開始轉(zhuǎn)型，一直持續(xù)到現(xiàn)在。轉(zhuǎn)型精簡了官僚體系，加強了授權(quán)，并一再創(chuàng)造出最有效的交易方式。作為GE最重要的顧問，戴維·尤里奇等人以其對GE數(shù)十年的觀察，在新書《通用電氣模式》（The GE Work-out）中強調(diào)：“沒有群策群力，也就沒有后來六西格瑪?shù)某晒ν菩校粫蠫E舉世矚目的成功。”

　　就本質(zhì)而言，群策群力其實是個很簡單的概念，它有一個前提假設(shè)，就是最接近工作的人必然最了解工作。不管他們的職務(wù)和崗位如何，當他們的想法被當場激發(fā)出來并化為具體行動時，整個組織就會充滿難以估量的活力、創(chuàng)造力和生產(chǎn)力。GE每年舉辦幾十萬場群策群力代表會議，所激發(fā)出的點子不計其數(shù)。它旨在以簡明的方式打破官僚體制，并迅速解決組織問題。來自組織中的不同級別和職能部門的眾多員工與經(jīng)理人齊聚一堂，一起討論他們所發(fā)現(xiàn)的問題，或者高層主管所關(guān)注的問題。大家分成小組檢討“過去慣用的做法”，并對如何大幅改善組織流程提出建議。改革組織的建議會被指派給各個自愿執(zhí)行的“認領(lǐng)人”，一直做到有結(jié)果為止，且群策群力幾乎可以用到任何形式的組織上。

　　群策群力通常先從官僚體制的“低垂果實（low-hanging fruit）”，即容易實現(xiàn)的目標做起，消除組織系統(tǒng)中的多余的輔助性工作，精簡流程。這一點頗似旨在消除浪費的精益思想。從去官僚化開始，各部門的流程實現(xiàn)迅速瘦身。當然，群策群力不僅僅用于解決具體的問題，它更是實現(xiàn)授權(quán)的催化劑，使員工有信心挑戰(zhàn)組織中有增無減的官僚作風(fēng)，并有助于建立一種快速反饋、創(chuàng)新和沒有界限的文化。因為群策群力迫使管理者要與員工對話、迅速決策，而不是躲在辦公室里發(fā)號施令，所以，在戴維 · 尤里奇眼里，它“還可以成為培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者和管理者搖籃”。由于GE把群策群力融入了自身的DNA，所以它才能有堅實的基礎(chǔ)去推動實施其他戰(zhàn)略舉措，如六西格瑪和電子商務(wù)等等。對于企業(yè)來說，群策群力不是簡單的頭腦風(fēng)暴，更不是一場運動，而是永無休止的過程。

　　杰克 · 韋爾奇這個被認為全球最成功、最強勢的GE前領(lǐng)導(dǎo)人曾說過：“有一種辦法可以證明群策群力已經(jīng)成功了，那就是在公司里再也不用容忍我的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。”