如果說豐田汽車以“精益生產”成為全球制造企業學習的標桿，那么，另一個全球領先公司通用電氣（GE）的傳家寶又是什么？恐怕并不是眾所周知的六西格瑪，而是“群策群力（work-out）”。因為群策群力這樣一項改革流程協助引發了GE的全面改變，沒有像絕大部分組織在變革上曇花一現，以失敗告終。GE在全球有幾十萬員工，業務范圍遍及飛機引擎、燈泡和信用卡等各個領域，它從1980年代末開始轉型，一直持續到現在。轉型精簡了官僚體系，加強了授權，并一再創造出最有效的交易方式。作為GE最重要的顧問，戴維·尤里奇等人以其對GE數十年的觀察，在新書《通用電氣模式》（The GE Work-out）中強調：“沒有群策群力，也就沒有后來六西格瑪的成功推行，更不會有GE舉世矚目的成功。”

　　就本質而言，群策群力其實是個很簡單的概念，它有一個前提假設，就是最接近工作的人必然最了解工作。不管他們的職務和崗位如何，當他們的想法被當場激發出來并化為具體行動時，整個組織就會充滿難以估量的活力、創造力和生產力。GE每年舉辦幾十萬場群策群力代表會議，所激發出的點子不計其數。它旨在以簡明的方式打破官僚體制，并迅速解決組織問題。來自組織中的不同級別和職能部門的眾多員工與經理人齊聚一堂，一起討論他們所發現的問題，或者高層主管所關注的問題。大家分成小組檢討“過去慣用的做法”，并對如何大幅改善組織流程提出建議。改革組織的建議會被指派給各個自愿執行的“認領人”，一直做到有結果為止，且群策群力幾乎可以用到任何形式的組織上。

　　群策群力通常先從官僚體制的“低垂果實（low-hanging fruit）”，即容易實現的目標做起，消除組織系統中的多余的輔助性工作，精簡流程。這一點頗似旨在消除浪費的精益思想。從去官僚化開始，各部門的流程實現迅速瘦身。當然，群策群力不僅僅用于解決具體的問題，它更是實現授權的催化劑，使員工有信心挑戰組織中有增無減的官僚作風，并有助于建立一種快速反饋、創新和沒有界限的文化。因為群策群力迫使管理者要與員工對話、迅速決策，而不是躲在辦公室里發號施令，所以，在戴維 · 尤里奇眼里，它“還可以成為培養領導者和管理者搖籃”。由于GE把群策群力融入了自身的DNA，所以它才能有堅實的基礎去推動實施其他戰略舉措，如六西格瑪和電子商務等等。對于企業來說，群策群力不是簡單的頭腦風暴，更不是一場運動，而是永無休止的過程。

　　杰克 · 韋爾奇這個被認為全球最成功、最強勢的GE前領導人曾說過：“有一種辦法可以證明群策群力已經成功了，那就是在公司里再也不用容忍我的領導風格。”