20萬美元、10個名額的“草根組織”，成長為擁有1500余名研發(fā)人員、每年承擔(dān)100多個項目的GE全球四大研發(fā)中心之一，只用了短短10年時間。它的發(fā)展秘訣是什么？在接受《科學(xué)時報》獨家專訪時，GE中國研發(fā)中心總裁陳向力和記者分享了他多年來在創(chuàng)新方面的感悟與收獲，解讀了GE中國研發(fā)的“創(chuàng)新密碼”。

　　“最開始挺有意思的。我們基本上是草根組織。做的東西很雜，有人要我們做事，就幫他們做，沒有系統(tǒng)的戰(zhàn)略考慮。”

　　在接受《科學(xué)時報》記者獨家專訪時，GE中國研發(fā)中心總裁陳向力用輕松幽默的語氣，描述了通用電氣（GE）在中國創(chuàng)立研發(fā)部門時的情景。

　　很難想象，這一初創(chuàng)期只有20萬美元、10個名額的“草根組織”，在短短10年間就成長為擁有1500余名研發(fā)人員、每年承擔(dān)100多個項目的GE全球四大研發(fā)中心之一。

　　近日，在上海張江高科技園區(qū)，創(chuàng)立并見證了GE中國研發(fā)中心成長的陳向力，和《科學(xué)時報》記者分享了他多年來創(chuàng)新的感悟與收獲。

　　創(chuàng)新的最佳比例

　　在藝術(shù)領(lǐng)域有黃金分割點之說，即將整體一分為二，當(dāng)較大部分與整體的比為0.618時，最能引起人的審美愉悅。

　　陳向力認為，企業(yè)創(chuàng)新資金的投入也要講究最佳比例。

　　據(jù)了解，GE全球每年在研發(fā)方面的投入約60億美元，其中10%用于研究，另外90%用于產(chǎn)品設(shè)計和開發(fā)。陳向力率領(lǐng)的中國研發(fā)團隊也遵從上述原則，按1∶9的比例進行資金和研發(fā)人員配置。

　　陳向力告訴記者，對于企業(yè)而言，上述配置是一個很好的比例。

　　“企業(yè)更重視投入的產(chǎn)出，因此90%的資金用于開發(fā)。研究資金雖只占10%，但作用很關(guān)鍵：一方面是企業(yè)自主知識產(chǎn)權(quán)的需要；另一方面，學(xué)校和科研機構(gòu)的成果拿來后，還要作進一步轉(zhuǎn)化，這10%發(fā)揮了從前沿技術(shù)到產(chǎn)品的橋梁作用。”陳向力說。

　　不過，陳向力同時表示，如果從國家層面考慮的話，則不能按照這一比例，而應(yīng)該增加研究資金，對國家實驗室、研究所進行持續(xù)投入，才能取得突破性進展。

　　而對于企業(yè)這10%的投入，陳向力建議政府和企業(yè)按1∶1出資，以鼓勵企業(yè)把技術(shù)轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品。

　　“企業(yè)出一塊錢，政府出一塊錢，企業(yè)的風(fēng)險等于減了一半，有更大的動力進行成果的轉(zhuǎn)化。”陳向力說。

　　對于研發(fā)中心資金的獲取，GE的做法是將資金分成三份，一份是每年的固定投入，另外兩份則需要研發(fā)中心從業(yè)務(wù)部門獲得。

　　陳向力解釋說，業(yè)務(wù)部門拿利潤給研發(fā)中心作研究，一定希望得到回報，因此這種分配方法可以保證研發(fā)中心的工作對業(yè)務(wù)部門有價值。而保留1/3的固定投入，則是考慮到研發(fā)部門有一些3至5年的前瞻性技術(shù)研究，對業(yè)務(wù)部門吸引力不夠，因此需要資金保障。

　　與產(chǎn)品緊密相連

　　除了靠資金分配比例鼓勵研發(fā)中心重視產(chǎn)品化，GE中國研發(fā)中心還有一系列措施，用于保障研發(fā)中心的工作與產(chǎn)品緊密相連。

　　比如，GE中國研發(fā)中心與業(yè)務(wù)部門會以三年為周期做遠景規(guī)劃。雙方一起探討未來三年競爭對手會有什么樣的走勢，客戶需求有什么樣的變化，GE現(xiàn)有的產(chǎn)品和技術(shù)還有哪些薄弱環(huán)節(jié)，如何改進等等。

　　“基于探討的結(jié)果，公司規(guī)劃未來三年的路線圖，每年的資金投入和工作規(guī)劃也有了依托和方向。”陳向力說。

　　除了以三年為周期的遠景規(guī)劃，每年春天，GE中國研發(fā)中心和業(yè)務(wù)集團還有一個技術(shù)交流會，雙方從各自的角度提想法，進行思想碰撞。

　　比如，研發(fā)部門接觸技術(shù)比較多，就會對業(yè)務(wù)部門說，有某一項技術(shù)，會對你們的行業(yè)產(chǎn)生影響，我們做了一個方案，希望你們能給我們資金，讓我們做技術(shù)的跟蹤和前期的技術(shù)開發(fā)。

　　而業(yè)務(wù)部門對市場需求更敏感。他們會對研發(fā)部門說，我們的產(chǎn)品在今后幾年需要某項技術(shù)的支撐，研發(fā)中心是否有這方面的技術(shù)和專家，來幫助我們解決這個問題。

　　據(jù)陳向力介紹，技術(shù)交流會的參與者至少是項目經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理一級，每年雙方提交的方案都很多，往往要經(jīng)過篩選，最后保留20個左右比較重要的，“不然一天根本講不完”。

　　討論之后，大家把項目按照優(yōu)先級進行排列，再根據(jù)所需的資金支持進行可行性評估，最后上報成為公司的議事日程。

　　“這些機制可以保證我們所做的工作不會和業(yè)務(wù)部門脫節(jié)，從而和產(chǎn)品緊密地結(jié)合起來。”陳向力說。

　　了解市場很重要

　　當(dāng)記者問及10余年的創(chuàng)新體會時，陳向力表示，研發(fā)不僅要和產(chǎn)品緊密結(jié)合，還應(yīng)該對市場有充分的了解。

　　采訪中，陳向力向記者講述了一個真實的案例。那還是在幾年前，研發(fā)部門在和銷售人員溝通時，一些銷售人員反映，某款產(chǎn)品如果再增加幾個功能的話，去年的單子或許就不會丟了。

　　于是研發(fā)中心按照他們的要求對產(chǎn)品作了改進。沒想到新產(chǎn)品推出后，市場環(huán)境已經(jīng)發(fā)生變化，產(chǎn)品的性能和價格均與市場需求不符合。

　　通過此事陳向力也認識到，在了解市場的過程中，一定要有第一手的資料。

　　此后，陳向力采取了兩條措施：第一是讓研發(fā)人員走出去，真正接觸市場和了解市場。第二是向GE總部大聲疾呼，在中國設(shè)立更多的產(chǎn)品經(jīng)理，或是把業(yè)務(wù)部門的權(quán)力下放給中國的經(jīng)理，由他們來確定今后幾年產(chǎn)品的定位和走向。

　　幸運的是，陳向力遇上了“最好的時代”。

　　2001年，杰夫·伊梅爾特接替杰克·韋爾奇成為GE新任董事長兼首席執(zhí)行官，他更加重視技術(shù)與創(chuàng)新。而與前任相比，他對中國市場更是青睞有加——他很快劃撥資金，在2003年興建了現(xiàn)在的中國全球研發(fā)中心大樓，并把研發(fā)人員集中在一起，便于資源的共享。

　　據(jù)陳向力介紹，到2005年前后，在中國研發(fā)中心承擔(dān)的項目中，中國本地主導(dǎo)的項目已經(jīng)過半。而到2008年時，中國研發(fā)中心的人均專利數(shù)已與美國研發(fā)中心持平。

　　正是通過這些努力，GE中國研發(fā)中心開發(fā)出了適應(yīng)中國市場需求的一系列產(chǎn)品，而這些產(chǎn)品由于低廉的價格和差異化的特性，隨后在歐美等發(fā)達國家也引起了熱銷。

　　杰夫·伊梅爾特將這一模式總結(jié)為“反向創(chuàng)新”。

　　“反向創(chuàng)新”的前提

　　“反向創(chuàng)新”被認為是繼“全球本土化”之后一種全新的創(chuàng)新模式。

　　2009年11月，杰夫·伊梅爾特與其他幾位專家在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表了一篇文章——《反向創(chuàng)新：通用電氣的自我顛覆》。

　　杰夫·伊梅爾特在文章中說，數(shù)十年來，許多發(fā)達國家的工業(yè)產(chǎn)品制造商采取的都是“全球本土化”戰(zhàn)略，即先開發(fā)出適合本國消費水平的產(chǎn)品，然后根據(jù)全球各地市場的情況，對產(chǎn)品稍作改動再銷往其他各國，GE也是這樣的一家公司。

　　如今，隨著發(fā)達國家的經(jīng)濟增長放緩，發(fā)展中國家展現(xiàn)出巨大的增長機會，這些公司開始反其道而行之，采取“反向創(chuàng)新”：在新興市場開發(fā)低端產(chǎn)品，然后推向全球市場。

　　陳向力在中國的努力，也被認為是“反向創(chuàng)新”的最佳實踐。

　　不過陳向力在接受采訪時表示，“反向創(chuàng)新”不僅僅是“在新興市場研發(fā)產(chǎn)品，到發(fā)達國家市場上銷售”這么簡單。

　　“反向創(chuàng)新要具備幾個前提條件，比如，某些新興市場是GE某單個產(chǎn)品最大的市場，有非常明確的市場需求，并具備非常有吸引力的市場回報。”陳向力說。

　　陳向力告訴記者，在這樣的市場中開發(fā)下一代新產(chǎn)品，對市場的把握最準(zhǔn)，研發(fā)團隊可以及時收到足夠的市場反饋。產(chǎn)品在這里銷售時，也可以取得最大的市場份額。

　　“相反，如果某個產(chǎn)品，全球最大的市場是美國，那就沒必要作反向創(chuàng)新了。”陳向力說。

　　創(chuàng)新下一步

　　2010年底，杰夫·伊梅爾特訪華時宣布，將在三年內(nèi)投資20億美元，計劃在中國建設(shè)6個創(chuàng)新中心，第一階段的三個區(qū)域創(chuàng)新中心設(shè)在成都、西安和沈陽。此外，GE還將與國內(nèi)企業(yè)成立合資公司。

　　而陳向力和他領(lǐng)導(dǎo)的GE中國研發(fā)中心，也將在“反向創(chuàng)新”的基礎(chǔ)上，進行更新的探索。

　　陳向力告訴記者，在創(chuàng)新過程中他們發(fā)現(xiàn)，只賣產(chǎn)品是不夠的。越來越多的客戶需要整體的解決方案。此外，在過去的幾年里，中國提出了低碳城市、智能電網(wǎng)等新的概念，而事實上，沒有任何一家公司能夠做得很全面。

　　他看到了客戶需求與企業(yè)解決方案之間的鴻溝。

　　成立區(qū)域創(chuàng)新中心，則是從過去以GE為主的模式，轉(zhuǎn)變?yōu)橐钥蛻魹橹鞯哪Ｊ健?ldquo;把客戶請進創(chuàng)新中心來，真正了解客戶需求，整合GE的資源，及其他公司的互補資源，為客戶提供整體的解決方案。”

　　陳向力表示，這不僅是創(chuàng)新模式的最新探索，還將帶來商業(yè)模式的變革。

　　“比如從過去單純的賣產(chǎn)品，到承包客戶某一方面的需求，并把GE的金融服務(wù)納入進來，為客戶提供整體服務(wù)。贏利模式也從過去的產(chǎn)品銷售，轉(zhuǎn)變?yōu)橥ㄟ^為客戶節(jié)省資金從而與客戶分成等多種手段。”陳向力說。

　　陳向力將GE中國研發(fā)中心走過的11年歷程劃分為三個5年。第一個5年是學(xué)習(xí)和建立研發(fā)能力的階段；第二個5年是了解中國市場，并針對中國市場開發(fā)新產(chǎn)品和新技術(shù)的階段，“反向創(chuàng)新”即是第二個5年的重要成果。

　　而現(xiàn)在GE中國研發(fā)中心正在邁向第三個5年。陳向力表示，未來將更注重與國家戰(zhàn)略相結(jié)合，從以GE為中心向以客戶和市場需求為中心進行轉(zhuǎn)變。

　　“GE所提出的綠色創(chuàng)想、健康創(chuàng)想計劃，與中國未來發(fā)展的很多方面是吻合的，因此GE的機會是非常多的。但是，最重要的仍然是了解市場的需求，如何在研發(fā)和創(chuàng)新方面有新的合作，老的一套是不夠用的。”陳向力說。

　　GE“反向創(chuàng)新”的啟示

　　在采訪陳向力過程中，記者最大的感受就是，這位外企研發(fā)中心總裁不僅重視中國，而且很懂中國。事實上，從2000年來中國創(chuàng)辦GE中國研發(fā)部門至今，陳向力在中國已經(jīng)待了11個年頭。

　　這11年也是中國市場快速發(fā)展的11年。而正是由于對中國市場環(huán)境的熟悉，陳向力得以抓住機會，在中國開辟了一條全新的道路。

　　一個為GE津津樂道的案例是：GE在中國推出的售價15000美元的微型超聲波設(shè)備，受到了中國農(nóng)村醫(yī)院的熱烈歡迎，并成為GE中國市場上超聲波業(yè)務(wù)的增長引擎。而該設(shè)備由于便攜和易用，在發(fā)達國家的事故現(xiàn)場、急診室和手術(shù)室等特殊場合也打開了銷路。

　　這就是GE的CEO伊梅爾特所說的“反向創(chuàng)新”。

　　不過伊梅爾特還有一層意思。他認為，“反向創(chuàng)新”既是出于開拓市場的考慮，也是為了防止新興國家的巨頭開發(fā)出類似的產(chǎn)品，顛覆自己在發(fā)達國家的市場地位。

　　那么，對于走向國際化的中國企業(yè)，GE的“反向創(chuàng)新”帶來了哪些啟示呢？

　　首先是對中國市場價值的重新認識。《世界是平的》一書中描繪了由發(fā)達國家主導(dǎo)的、以服務(wù)外包為特征的全球化現(xiàn)狀。但GE“反向創(chuàng)新”的成功案例表明，創(chuàng)新的主導(dǎo)并非是單向的，也可以是雙向和交互的。

　　而GE“搶先一步”的自我顛覆，也讓中國企業(yè)面臨著更多挑戰(zhàn)，在未來國際化的進程中，中國企業(yè)理應(yīng)作好更充分的準(zhǔn)備。（原詩萌）