20萬美元、10個名額的“草根組織”，成長為擁有1500余名研發人員、每年承擔100多個項目的GE全球四大研發中心之一，只用了短短10年時間。它的發展秘訣是什么？在接受《科學時報》獨家專訪時，GE中國研發中心總裁陳向力和記者分享了他多年來在創新方面的感悟與收獲，解讀了GE中國研發的“創新密碼”。

　　“最開始挺有意思的。我們基本上是草根組織。做的東西很雜，有人要我們做事，就幫他們做，沒有系統的戰略考慮。”

　　在接受《科學時報》記者獨家專訪時，GE中國研發中心總裁陳向力用輕松幽默的語氣，描述了通用電氣（GE）在中國創立研發部門時的情景。

　　很難想象，這一初創期只有20萬美元、10個名額的“草根組織”，在短短10年間就成長為擁有1500余名研發人員、每年承擔100多個項目的GE全球四大研發中心之一。

　　近日，在上海張江高科技園區，創立并見證了GE中國研發中心成長的陳向力，和《科學時報》記者分享了他多年來創新的感悟與收獲。

　　創新的最佳比例

　　在藝術領域有黃金分割點之說，即將整體一分為二，當較大部分與整體的比為0.618時，最能引起人的審美愉悅。

　　陳向力認為，企業創新資金的投入也要講究最佳比例。

　　據了解，GE全球每年在研發方面的投入約60億美元，其中10%用于研究，另外90%用于產品設計和開發。陳向力率領的中國研發團隊也遵從上述原則，按1∶9的比例進行資金和研發人員配置。

　　陳向力告訴記者，對于企業而言，上述配置是一個很好的比例。

　　“企業更重視投入的產出，因此90%的資金用于開發。研究資金雖只占10%，但作用很關鍵：一方面是企業自主知識產權的需要；另一方面，學校和科研機構的成果拿來后，還要作進一步轉化，這10%發揮了從前沿技術到產品的橋梁作用。”陳向力說。

　　不過，陳向力同時表示，如果從國家層面考慮的話，則不能按照這一比例，而應該增加研究資金，對國家實驗室、研究所進行持續投入，才能取得突破性進展。

　　而對于企業這10%的投入，陳向力建議政府和企業按1∶1出資，以鼓勵企業把技術轉化為產品。

　　“企業出一塊錢，政府出一塊錢，企業的風險等于減了一半，有更大的動力進行成果的轉化。”陳向力說。

　　對于研發中心資金的獲取，GE的做法是將資金分成三份，一份是每年的固定投入，另外兩份則需要研發中心從業務部門獲得。

　　陳向力解釋說，業務部門拿利潤給研發中心作研究，一定希望得到回報，因此這種分配方法可以保證研發中心的工作對業務部門有價值。而保留1/3的固定投入，則是考慮到研發部門有一些3至5年的前瞻性技術研究，對業務部門吸引力不夠，因此需要資金保障。

　　與產品緊密相連

　　除了靠資金分配比例鼓勵研發中心重視產品化，GE中國研發中心還有一系列措施，用于保障研發中心的工作與產品緊密相連。

　　比如，GE中國研發中心與業務部門會以三年為周期做遠景規劃。雙方一起探討未來三年競爭對手會有什么樣的走勢，客戶需求有什么樣的變化，GE現有的產品和技術還有哪些薄弱環節，如何改進等等。

　　“基于探討的結果，公司規劃未來三年的路線圖，每年的資金投入和工作規劃也有了依托和方向。”陳向力說。

　　除了以三年為周期的遠景規劃，每年春天，GE中國研發中心和業務集團還有一個技術交流會，雙方從各自的角度提想法，進行思想碰撞。

　　比如，研發部門接觸技術比較多，就會對業務部門說，有某一項技術，會對你們的行業產生影響，我們做了一個方案，希望你們能給我們資金，讓我們做技術的跟蹤和前期的技術開發。

　　而業務部門對市場需求更敏感。他們會對研發部門說，我們的產品在今后幾年需要某項技術的支撐，研發中心是否有這方面的技術和專家，來幫助我們解決這個問題。

　　據陳向力介紹，技術交流會的參與者至少是項目經理、產品經理一級，每年雙方提交的方案都很多，往往要經過篩選，最后保留20個左右比較重要的，“不然一天根本講不完”。

　　討論之后，大家把項目按照優先級進行排列，再根據所需的資金支持進行可行性評估，最后上報成為公司的議事日程。

　　“這些機制可以保證我們所做的工作不會和業務部門脫節，從而和產品緊密地結合起來。”陳向力說。

　　了解市場很重要

　　當記者問及10余年的創新體會時，陳向力表示，研發不僅要和產品緊密結合，還應該對市場有充分的了解。

　　采訪中，陳向力向記者講述了一個真實的案例。那還是在幾年前，研發部門在和銷售人員溝通時，一些銷售人員反映，某款產品如果再增加幾個功能的話，去年的單子或許就不會丟了。

　　于是研發中心按照他們的要求對產品作了改進。沒想到新產品推出后，市場環境已經發生變化，產品的性能和價格均與市場需求不符合。

　　通過此事陳向力也認識到，在了解市場的過程中，一定要有第一手的資料。

　　此后，陳向力采取了兩條措施：第一是讓研發人員走出去，真正接觸市場和了解市場。第二是向GE總部大聲疾呼，在中國設立更多的產品經理，或是把業務部門的權力下放給中國的經理，由他們來確定今后幾年產品的定位和走向。

　　幸運的是，陳向力遇上了“最好的時代”。

　　2001年，杰夫·伊梅爾特接替杰克·韋爾奇成為GE新任董事長兼首席執行官，他更加重視技術與創新。而與前任相比，他對中國市場更是青睞有加——他很快劃撥資金，在2003年興建了現在的中國全球研發中心大樓，并把研發人員集中在一起，便于資源的共享。

　　據陳向力介紹，到2005年前后，在中國研發中心承擔的項目中，中國本地主導的項目已經過半。而到2008年時，中國研發中心的人均專利數已與美國研發中心持平。

　　正是通過這些努力，GE中國研發中心開發出了適應中國市場需求的一系列產品，而這些產品由于低廉的價格和差異化的特性，隨后在歐美等發達國家也引起了熱銷。

　　杰夫·伊梅爾特將這一模式總結為“反向創新”。

　　“反向創新”的前提

　　“反向創新”被認為是繼“全球本土化”之后一種全新的創新模式。

　　2009年11月，杰夫·伊梅爾特與其他幾位專家在《哈佛商業評論》上發表了一篇文章——《反向創新：通用電氣的自我顛覆》。

　　杰夫·伊梅爾特在文章中說，數十年來，許多發達國家的工業產品制造商采取的都是“全球本土化”戰略，即先開發出適合本國消費水平的產品，然后根據全球各地市場的情況，對產品稍作改動再銷往其他各國，GE也是這樣的一家公司。

　　如今，隨著發達國家的經濟增長放緩，發展中國家展現出巨大的增長機會，這些公司開始反其道而行之，采取“反向創新”：在新興市場開發低端產品，然后推向全球市場。

　　陳向力在中國的努力，也被認為是“反向創新”的最佳實踐。

　　不過陳向力在接受采訪時表示，“反向創新”不僅僅是“在新興市場研發產品，到發達國家市場上銷售”這么簡單。

　　“反向創新要具備幾個前提條件，比如，某些新興市場是GE某單個產品最大的市場，有非常明確的市場需求，并具備非常有吸引力的市場回報。”陳向力說。

　　陳向力告訴記者，在這樣的市場中開發下一代新產品，對市場的把握最準，研發團隊可以及時收到足夠的市場反饋。產品在這里銷售時，也可以取得最大的市場份額。

　　“相反，如果某個產品，全球最大的市場是美國，那就沒必要作反向創新了。”陳向力說。

　　創新下一步

　　2010年底，杰夫·伊梅爾特訪華時宣布，將在三年內投資20億美元，計劃在中國建設6個創新中心，第一階段的三個區域創新中心設在成都、西安和沈陽。此外，GE還將與國內企業成立合資公司。

　　而陳向力和他領導的GE中國研發中心，也將在“反向創新”的基礎上，進行更新的探索。

　　陳向力告訴記者，在創新過程中他們發現，只賣產品是不夠的。越來越多的客戶需要整體的解決方案。此外，在過去的幾年里，中國提出了低碳城市、智能電網等新的概念，而事實上，沒有任何一家公司能夠做得很全面。

　　他看到了客戶需求與企業解決方案之間的鴻溝。

　　成立區域創新中心，則是從過去以GE為主的模式，轉變為以客戶為主的模式。“把客戶請進創新中心來，真正了解客戶需求，整合GE的資源，及其他公司的互補資源，為客戶提供整體的解決方案。”

　　陳向力表示，這不僅是創新模式的最新探索，還將帶來商業模式的變革。

　　“比如從過去單純的賣產品，到承包客戶某一方面的需求，并把GE的金融服務納入進來，為客戶提供整體服務。贏利模式也從過去的產品銷售，轉變為通過為客戶節省資金從而與客戶分成等多種手段。”陳向力說。

　　陳向力將GE中國研發中心走過的11年歷程劃分為三個5年。第一個5年是學習和建立研發能力的階段；第二個5年是了解中國市場，并針對中國市場開發新產品和新技術的階段，“反向創新”即是第二個5年的重要成果。

　　而現在GE中國研發中心正在邁向第三個5年。陳向力表示，未來將更注重與國家戰略相結合，從以GE為中心向以客戶和市場需求為中心進行轉變。

　　“GE所提出的綠色創想、健康創想計劃，與中國未來發展的很多方面是吻合的，因此GE的機會是非常多的。但是，最重要的仍然是了解市場的需求，如何在研發和創新方面有新的合作，老的一套是不夠用的。”陳向力說。

　　GE“反向創新”的啟示

　　在采訪陳向力過程中，記者最大的感受就是，這位外企研發中心總裁不僅重視中國，而且很懂中國。事實上，從2000年來中國創辦GE中國研發部門至今，陳向力在中國已經待了11個年頭。

　　這11年也是中國市場快速發展的11年。而正是由于對中國市場環境的熟悉，陳向力得以抓住機會，在中國開辟了一條全新的道路。

　　一個為GE津津樂道的案例是：GE在中國推出的售價15000美元的微型超聲波設備，受到了中國農村醫院的熱烈歡迎，并成為GE中國市場上超聲波業務的增長引擎。而該設備由于便攜和易用，在發達國家的事故現場、急診室和手術室等特殊場合也打開了銷路。

　　這就是GE的CEO伊梅爾特所說的“反向創新”。

　　不過伊梅爾特還有一層意思。他認為，“反向創新”既是出于開拓市場的考慮，也是為了防止新興國家的巨頭開發出類似的產品，顛覆自己在發達國家的市場地位。

　　那么，對于走向國際化的中國企業，GE的“反向創新”帶來了哪些啟示呢？

　　首先是對中國市場價值的重新認識。《世界是平的》一書中描繪了由發達國家主導的、以服務外包為特征的全球化現狀。但GE“反向創新”的成功案例表明，創新的主導并非是單向的，也可以是雙向和交互的。

　　而GE“搶先一步”的自我顛覆，也讓中國企業面臨著更多挑戰，在未來國際化的進程中，中國企業理應作好更充分的準備。（原詩萌）