用信息化手段對標不僅僅是節約采購成本的一種方法，更是我國企業與國際接軌的必經之路。

　　中國北車股份有限公司（下稱“中國北車”）總裁奚國華最近一年來喜歡上了一件事，沒事就到王勇智他們開發的“擂臺”頁面上去溜達溜達，要是覺得不對勁了，他就找王勇智或者下屬企業負責人談話，談到他滿意為止。

　　王勇智是中國北車總工程師，負責中國北車的信息化工作。奚國華看的這個“擂臺”，是中國北車在國資委主導下實施的“登高計劃”，即為全集團公司落實6個億ERP信息化整體改造項目所做出的一個成果——物資采購價格動態對標管理平臺。

　　這個平臺一改中國北車過去只有在年度干部會上才能看到過去時的物資采購價格的陋習，讓所有下屬企業的物資采購價格每一分每一秒都能反映到這個平臺上。這個信息技術的運用，讓中國北車在2010年可對標的100億元采購額中節省出了5.56億元的成本，成為北車最負盛名的“節本術”。

   百人會戰

　　一年為企業節約成本近6個億，這對于雖然不是中國北車老板的王勇智而言仍是非常興奮，因為這是一件讓企業信息化部門工作人員最為開心的事情——兌現效益的信息化工作才是他們最為稱道的事。

　　2005年始，中國北車每年要召開例行的全公司干部年會，在年會上會給與會者發一份和物資采購相關的資料，2007年3月從總部被調到永濟電機廠當廠長的王勇智也手拿了一份，他拿過兩次，看多了他便發覺一個問題：采購同公司的同類原料，在不同子公司里采購價格卻差別很大。

　　2009年初，王勇智回調到總部任副總工程師，分管信息化工作的他向公司信息化管理部部長王順強提出了一個要求，在投入6億元進行北車ERP信息化整體重構的同時要建立起一個物資采購信息平臺，要用它來改變中國北車過去的物資采購價格一年才能對比一次的歷史，實現實時的價格對比。

　　這個平臺是王勇智、王順強聯合總部及下屬18個公司、1個中心的信息化部、采購部、標準化部、財務和工藝設計等部門100多人用了一年半才最終建立起來的。

　　其實，僅是在中國北車3樓的信息化管理部辦公室電腦上看這個“對標平臺”似乎難度和工作量都不是很大，但如果要讓這個“平臺”的信息每一秒都發生真實的變化就意味著這項工作的復雜程度不可小覷。“這是一項繁雜的工作，沒有集團高層的決策支持，沒有與各個采購物資相關部門的聯合作戰，光靠我們信息化部門的幾個人是不可能完成的。”王順強對記者說。

　　這個平臺容納了中國北車近5萬種、10萬條物料的信息。也正是因為有了這些詳實的采購信息庫，北車的下屬企業在進行原料采購時才有了依據，同時在與原料供應商談判時也增加了底氣。中國北車大同電力機車有限責任公司（下稱“大同機車”）信息中心主任宋經緯對《中國經濟和信息化》記者說：“原本很難談定的一些原料物資價格，在有了物資采購動態對標平臺后，有了其他公司采購來自同一家供應商同類商品的價格數據，再和這家供應商恰談起來也更有底氣和依據了，畢竟已經了解到了一個基本的價格底線了。”

　　宋經緯所說的底氣正是來自于這個平臺的數據庫信息，這個數據庫僅在物資采購方面就提供了什么企業，什么時候，采購了什么，價格是多少，跟其他企業同一時間與同一供應商、不同供應商采購的價格對比等信息。中國北車信息管理中心工作人員王勇告訴本刊記者，他們這個平臺包括各類可對標物料總計4000多種，足夠反映物資采購的詳細而全面的信息。

　　妥協的標準

　　“我堅持我們唐山廠的標準，為什么要變？”在2009年的一次關于螺絲釘是叫螺絲釘還是叫螺釘的標準討論會議上，作為唐山廠（現唐山軌道客車有限責任公司的前身，下稱“唐車公司”）代表的女高級工程師袁淑清對于他們的命名深信不疑，而對其他企業提出來的不同意見表示毫不退讓。會議現場一度陷入僵持狀態。

　　唐車公司是一家始建于1881年的鐵路機車生產老企業，王順強說：“實際上他們已經形成了一套非常完善的采購物流系統。”而作為“先有兒子、后有老子”的中國北車現在要讓他們改變自己流傳了100多年的物料標準，他們難以接受。

　　“這就是一個習慣問題，不是說誰對誰錯。”作為總部的代表之一，王順強站出來圓場。不過，袁淑清還是很難接受，“我們這么多年都過來了，為什么改？”會議現場的火藥味一直蔓延到了樓道，從中國北車項目辦公室門外經過的工作人員開始納悶：這些老頭老太們在吵什么呢？

　　王順強有些著急，心直口快的他卻讓自己語速慢下來試圖說服大家：“剛才王（勇智）總提到一點，我們現在要做的標準化工作，其目的就是為了保證各家企業的物料采購數據能夠對比，所以物料產品的名稱、規格、型號、執行的標準等相關信息，大家都得按照同一種編碼語言來執行。要不，我們的標準化工作就無法開展下去了，我們討論了半天不就等于白討論了嗎？”

　　不過，王順強的努力還是白費口舌了，多家和唐車公司一樣，先于中國北車成立的企業，因為本身已經有了比較完備的物資采購系統標準，所以都不愿意向這個新生的標準妥協。而作為信息化部門而言，王順強們所主張的目的，首先就是要把統一物資采購標準這件事做成，其次才是大家都能接受。但對于下屬企業眾多的中國北車而言，又不能采用“家長式”的粗蠻作風，只能依靠互相交流，相互妥協。

　　“大家白天討論，晚上一起活動，再進行交流。通過各種方式，主要是體現兩個字‘溝通’嘛，大家充分地溝通，理解之后相互達成一個妥協，這個標準就出來了。”王順強向記者描述了當時的工作狀態以及統一標準的“和諧”過程。

　　王勇智作為中國北車的CIO，他是以不容置疑的語氣跟王順強這個物料編碼統一項目的牽頭部門負責人說的，“因為公司領導對這件事很感興趣，為什么感興趣，因為做好之后能夠降低采購成本，從財務意義上來講，這就變成了公司的利潤。”

　　而在這件事上，中國北車用高級別領導坐鎮的方式向下屬公司表明了必須執行的決心。項目啟動之時，中國北車的三名副總經理同時被任命為物資采購價格動態對標管理系統實施項目組組長，王勇智被任命為副組長，實際上三名組長是作為王勇智在這項工作上的監督角色出現的。與此同時，中國北車給這項工作定了個死目標：2010年要讓整個采購額的30%實現對標，降低采購總額的一個百分點。

　　對標失縱

　　“5200元，這是我們的底線。”

　　“5000元，賣不賣吧？不賣我們就找別家了。”

　　這是大同機車購買某電力機車物料時與一供應商在談價格。在對方底線上再下調200元，這個決定就來自于物資采購價格動態對標平臺提供的數據支持。

　　大同機車與中國北車其他多家下屬子公司有相同物料采購需求，宋經緯通過物資采購價格動態對標平臺其實已經了解了他們所采購的這個物料與大連機車車輛有限責任公司（下稱“大連機車公司”）等幾家企業是同一供應商。

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　　因為知道這個情況，宋經緯與采購部門就提出了比供應商所謂的價格“底線”還低200塊錢的單價。正當供應商的“談判人員”還在納悶之時，宋經緯告訴他們，中國北車上馬了一個物資采購價格動態對標平臺，在上面看到了他們賣給大連機車公司的價格。

　　最后，這家供應商被同車公司說服了，以低于自己底線的售價“幫助”同車公司實現了對標。宋經緯為此很高興，因為他們信息中心幾十個人參與建設的這個平臺給業務部門帶來了好處，給公司帶來了實際效益。

　　雖然大同機車在這次物資采購過程中用中國北車的對標系統節省了采購成本，但仍有許多物資采購無法與中國北車的對標系統進行對標。在物料信息輸入上，宋經緯和同事們已經基本上把同車公司所有的物料信息都輸入了這個平臺，不過，這卻始終無法讓他興奮起來。因為同車公司的特殊性，在輸入的所有物料信息中，只有一半的物料可以跟中國北車的其他下屬公司進行對標。

　　在這剩下的一半物料采購中，他們采購的要么是壟斷行業的，要么是國外的只有他們才采購的物料。

　　2007年，同車公司引進法國阿爾斯通公司技術，聯合設計生產了和諧2型大功率交流傳動電力機車，這款代表了國際先進水平、世界頂級的電力機車產品，其配置也是國內交流傳動電力機車中最高的。這種配置的“唯一性”讓同車公司的“對標”陷入了兩難。

　　作為信息中心主任的宋經緯也是有些無奈，但王順強給支了一招。“如果只有你一家才購買的物料沒有橫向參考的企業時，那你就縱向對標。你可以跟自己比，交易的是什么，什么時候發生，單價是多少，根據不同時期的經濟水平、物價水平進行縱向對標也能給當下的物料采購提供價格參考。”

　　這個問題不單是同車公司遇到了，中國北車的其他公司也遇到了。中國北車已經實現了40%的物料的對標，其實這已是目前可以橫向對標的最高值。而剩下的60%要么是只有一家子公司采購的，要么是有的子公司還沒有輸入相同物料的信息。與宋經緯一樣，王勇智、王順強也有點束手無策。

　　首標定價的合理標準已經成為中國北車對標系統信息庫亟需充實的標準數據。

　　對標路漫漫

　　2009年12月29日，由中國北方機車車輛工業集團公司聯合大同前進投資有限責任公司、中國誠通控股集團有限責任公司和中國華融資產管理公司于2008年6月26日共同發起設立的中國北車股份有限公司成功在上海證券交易所上市。

　　進入資本市場的中國北車有了更為明確的目標，也對其成本控制標準化提出了更高的要求。今年年初，中國北車的控股方——中國北方機車車輛工業集團公司董事長崔殿國向外界宣告：中國北車將按照“科學發展、對標一流”的要求，勇于與先進企業對標，注重學習借鑒國外優秀企業的先進管理經驗、管理理念、管理手段，在軟件建設上下苦功夫，健全完善內控體系，全面加強企業基礎管理，提升企業內部管理水平和運營質量。

　　崔殿國的這個宣告其實是給王勇智、王順強們提出了明確的要求：對標行動不可懈怠！而奚國華總裁喜歡到他們這里來看看這個物資采購價格動態對標平臺就是不時向他們提個醒的“鬧鐘”。這正是讓中國北車信息化部門負責人焦慮的原因：一方面是領導層對對標工作的重視，一方面卻是對標工作開展的難度在不斷加大。

　　“當然，從更宏觀的角度來說，由于對標進入中國時間很晚，現在要快馬加鞭地做好這個工作，確實存在很大的挑戰。”從2005年就開始研究對標問題的對標中國網總經理李銀龍如是說。

　　在李銀龍看來，做好集團企業對標工作的一個重要前提就是全集團公司的ERP系統都要統一起來，除此之外的一些基礎工作，物料編碼統一、供應商、客戶標準統一、財務、會計標準化工作都需要做到位。

　　2008年，中國北車在推進ERP系統重建時，提出了“一個CNR，一個IT”，王勇智給王順強所在的信息化部門提出要求：中國北車的整體信息化建設，第一步要做的事情就是把標準規范化、統一起來。在做這項工作的過程中，上市后的中國北車因為當時價格競爭壓力大的原因，而提出了要更注重盈利能力，在節省成本這一塊要盡早實現對標。

　　如今的中國北車已經在物資采購價格動態對標中初現成效。

　　從中國北車的情況來看，目前，其“不僅僅實現了采購成本的對標，還有對管理層的考核指標對標、日常監控運營的對標。”但王順強表示，對標工作肯定是還要加大力度的，他們已經開始通過第三方機構與國外同行業公司進行對標。

　　我國企業用信息化手段對標距離世界發達國家還有不小的差距，這也是像中國北車這樣的大型央企在推進我國集團企業信息化對標工作時必須正視的問題。“如果中國的企業想立足，想發展得更好，就必須采用信息化對標管理，才能找到自己的差距在哪里，發現自身的問題，歐美國家的企業已經在這方面早了我們幾十年。”李銀龍說。