大多數人都一知半解地記住了GE的“數一數二”戰略，

　　卻忽視了另外一個影響其業務變遷的重要因素——企業家性格。

　　說出來你可能不相信，當杰克·韋爾奇第一次向華爾街闡述其“數一數二”戰略時，回應他的竟是一陣沉默——分析師們用冷冰冰的態度向剛剛上任8個月的GE新掌門表明，在他們看來，這不過又是一次夸夸其談罷了。

　　這次失敗的經歷讓韋爾奇意識到，必須尋找一種更為有效的方式，向人們傳達自己的理念。在1983年1月的一次雞尾酒會上，為了向妻子卡洛琳解釋公司的愿景，杰克·韋爾奇隨手在一張餐巾紙上畫了“三個圓圈”，代表GE打算發展的三大類業務：核心制造、技術及服務；對沒有包含在這三個圈里的業務，則要整頓、出售或者關閉——韋爾奇非常喜歡這一簡潔實用的工具，他開始到處使用它，并與“數一數二”戰略一起，將“新GE”的愿景貫徹到公司全部42個業務單位中。

　　如今，“數一數二”似乎成了一劑萬能靈藥，用來解釋GE所有的成功——

　　GE決定進入或剝離一項業務的標準是什么？

　　數一數二。

　　GE的多元化為何如此成功？

　　因為它堅持了“數一數二”原則。

　　……

　　然而，這并非真相的全部。

　　在2003年出版的自傳中，杰克·韋爾奇回顧了對GE進行業務重組的心路歷程：

　　我認為空調部門無法做到由自己掌握命運。你把GE品牌的產品賣給各地的分銷商，比如艾斯管道公司（Ace Plumbing），由他們帶著錘子和螺絲刀“叮叮咣咣”地把空調給客戶安裝上，安裝完畢，他們就開著車一溜煙地回去了。結果呢？客戶把分銷商安裝中出現的問題，把自己對分銷商服務的不滿，都一股腦兒地記到了GE的賬上。我們經常收到客戶的投訴，而實際上問題跟我們沒關系，我們被自己無法控制的因素給限制住了……對GE來說，空調是一項有缺陷的業務。

　　作為一個控制欲很強的人，杰克·韋爾奇不喜歡這樣的空調業務，于是將其賣給了特靈（后又被英格索蘭收購）；出售猶他國際的原因也與此類似——盡管那時它還是一家盈利能力很強的公司。猶他國際是杰克·韋爾奇的前任雷吉·瓊斯花23億美元購入的業務，主要銷售煉鋼用焦炭，同時還擁有一家小規模的石油天然氣公司，以及一座已探明但尚未開采的銅礦；雷吉的打算是用以防范今后有可能爆發的急劇通貨膨脹。

　　但是，杰克·韋爾奇不喜歡猶他國際，無論是“因為煤礦罷工損失了5000萬美元”，還是“原油價格上漲多賺個5000萬”，都會令他深感不爽。因為韋爾奇的經營理念是“要讓每個人都能感覺到自己的貢獻”，而且是“看得見、摸得著、數得清”的貢獻——顯然，猶他國際起伏不定的盈利狀況使個人努力的作用大為削弱，這是韋爾奇所無法忍受的。

　　我認識到，猶他國際的業務具有周期性的特點，這使我們很難實現利潤持續增長的目標。我并不喜歡礦產資源業務，我感覺經營這種業務時，有很多事情會超出自己的控制能力之外。拿石油行業來說，一個卡特爾的行動使任何個人的天才智慧都難以有用武之地……礦產資源業務應該屬于礦產資源公司。

　　于是，杰克·韋爾奇不惜花費6年時間將猶他國際一塊塊拆分，以便出售給不同財力的買家。

　　從向雷吉·瓊斯書面保證自己有資格擔任CEO起，杰克·韋爾奇就將“盈利的可持續增長”作為自己的經營目標。這看上去像是一個瘋狂的決定，因為它意味著無論外界經濟環境如何變化，你都必須賺錢，而且要比上一年賺得更多。對任何一家公司來說，要實現這樣的目標都并非易事，更何況是當時已經聲名顯赫、市值位居全美前十的GE！然而，這正是杰克·韋爾奇所要挑戰的，他看到了GE存在的問題，同時也看到未來的潛力。韋爾奇的解決方案是：將所有影響盈利變化的因素都掌握在手中，同時堅決退出那些超出自己控制的、需要憑運氣的行業；這樣，他就能控制財務數字的變化，實現“盈利的可持續增長”。

　　杰克·韋爾奇兌現了他的諾言，在執掌GE的20年間，公司幾乎每年（甚至每個季度）的盈利都達到了華爾街的預期。這“如時鐘般精準的利潤增長”引發了人們的好奇，以至于有人將其歸結為韋爾奇“高超的財技”——這簡直是對韋爾奇最不公正的指責。事實上，財務數字的變化只是結果，其背后是杰克·韋爾奇對業務的掌控能力——正如其自傳中所言：會計不能創造利潤，經營才能！

　　在構建“新GE”的過程中，杰克·韋爾奇充分展示了他個人的偏好。其實，那些被剝離、關閉的業務并非全都無利可圖，只是這些業務的某些特點不符合杰克·韋爾奇的喜好：有些因為無法“盡在掌握”，有些則因為沒有“激動人心”的感覺（比如小型家用電器）。

　　談到企業家性格對企業業務選擇的影響，我們可以把杰克·韋爾奇同他的繼任——杰夫·伊梅爾特進行對比。自2001年下半年擔任CEO以來，伊梅爾特也對GE進行了業務重構，將原有的13個業務板塊逐漸整合成如今的5個。2002年，GE創建了新的“消費品”板塊，將原有的“照明”和“家電”整合在一起；同時，投資5000萬美元開發數百種新產品，如高速烤箱、智能洗碗機等。此后的三四年里，GE提供的家電產品趨于多樣化——你看，杰克·韋爾奇覺得“糟糕的業務”，伊梅爾特卻做得很起勁兒（雖然后者也未能提高該業務在GE整體中的比重，還在2008年經濟危機后一度打算將其出售）。

　　企業家的性格不僅會影響其業務選擇，即使是同一種業務，其運作模式也大相徑庭。比如，杰克·韋爾奇和杰夫·伊梅爾特都將“GE金融”視為“增長機器”，但細究之后會發現，其背后的增長邏輯各不相同。

　　在韋爾奇時代，GE金融除了提供傳統的消費類信貸外，更大程度上是一家綜合設備管理公司，從卡車、有軌車到飛機，無所不包。杰克·韋爾奇用來自工業企業的人才將GE金融服務集團從一個純融資場所發展成為“擁有交易和經營技能的企業”：

　　GE金融服務集團目前的高級領導層中，有一半人是從工業領域成長起來的。我們的經理都知道如何經營企業。如果某項交易難產了，我們很少簡單處理。我們痛恨注銷壞賬。相反，我們會接手自己經營。我們擁有經營能力，可以經營不良資產。

　　可見，即使在外人看來充滿風險的金融業，韋爾奇也擁有一套“無風險”的經營法則：客戶遭遇困難無法償還融資款？沒關系，我們接管過來自己經營！當然，前提是這些業務從一開始就是韋爾奇所喜歡的。

　　杰克·韋爾奇將GE金融視為“資金與智慧”、“制造業與金融業”的完美結合，他幾乎親自介入所有的交易，對投入融資服務的賭注小心翼翼，雖然規模不斷擴大但從不放寬審批權限；另外，最核心的是，GE金融的管理者擁有將所涉足的企業扭虧為盈的“經營能力”！這樣，才能滿足杰克·韋爾奇的“掌控”欲望。

　　事實上，在擔任CEO的20年間，韋爾奇將GE金融服務從一個“爆米花般的小攤位”重塑為GE最有價值的一部分：1978年，GE金融服務僅盈利6700萬美元；2000年，這一數字為52億美元，貢獻了GE全部利潤的41%。難怪在兩任CEO交接之際，曾有人戲稱“GE金融”是韋爾奇傳給伊梅爾特的 “鎮宅之寶”。

　　起初，伊梅爾特打算將這塊業務發揚光大，他將GE金融一分為四，并大舉進入彼時正蓬勃興起的證券與房地產信貸。雖然在2008年之前，GE金融一直迅猛發展，但此時的“GE金融”已經與韋爾奇時代所包含的內容大不相同：過去的“設備管理、專項融資”已經被新興的“證券和房貸”等項目所取代。2007年，GE金融的利潤達到創紀錄的122億美元，占當年GE總利潤的55%；但這似乎已是最后的狂歡，隨后的金融危機讓GE蒙受重創，2009年的凈利潤23億美元，不足2007年的20%。

　　2010年以來，伊梅爾特多次表示要“重返制造業”，以降低對GE金融的依賴，因為，“金融業務已經變得太大，給我們造成了巨大的波動”。其實，問題的根源并不是GE金融本身，而是如何界定“GE金融”，以及如何運營它。

　　在伊梅爾特執掌GE十年后，坊間流行的一種說法是：在經濟形勢好的時候，人們將GE看成一家金融公司；當經濟形勢不好的時候，人們將GE看成一家制造公司。對比韋爾奇時代“盈利的可持續增長”，我們可以看出這兩任掌門人不同的偏好：伊梅爾特喜歡“抓住時代賦予的每次機會”，而韋爾奇傾向于“掌控變量塑造未來”?！?/p>

　　“數一數二”戰略的局限

　　像我們擬訂的每一個目標和行動綱領一樣，我每到一個地方都要反復宣講“數一數二”的要求，一遍又一遍，直到我自己提到這幾個詞就有點作嘔。為了實現公司的目標，理智和情感的工作我都要做。公司所有的管理活動都要與我們的遠景目標保持一致。

　　像所有的愿景目標一樣，“數一數二”戰略也有自身的局限。

　　顯然，有些業務已經變得非常大眾化，即使你在行業里占據領先位置，這也很少甚至絲毫不會增加你的競爭力。比如說，在電烤箱或電熨斗行業中，成不成為第一其實沒什么區別，這個行業面臨著低成本進口產品的競爭，我們沒有什么定價權力。

　　另外在一些產值達數萬億美元的市場上也是這樣，如大洋兩岸的金融服務市場。在這些行業中，只要你能給自己一個恰當而有力的定位——產品或者地區，那么是否成為全行業的第一或第二就顯得不那么重要了。

　　……

　　我們從來沒有為GE金融服務集團制訂什么宏偉的戰略性目標。

　　我們沒有必要做到數一數二。市場是巨大的，我們需要做的不過是用GE的頭腦來武裝GE的收支平衡表，以圖發展。

　　——節選自《杰克·韋爾奇自傳》