“從80年代落戶濰柴的第一條自動化生產線開始，大連機床已經有6條自動化生產線被用于濰柴的缸體加工上，目前我們主要的設備都是大連機床的。”最近濰柴集團總經理孫承平在接受記者采訪時說。

　　孫承平說：“近年來，隨著濰柴產品檔次、水平及產量的不斷升級和擴大，濰柴對加工自動線的要求自然也不斷提高，而大連機床的產品一直跟蹤著我們新產品的開發和創新。特別是近幾年來，大連機床的產品不僅能夠滿足濰柴產品升級的需求，而且以優良的品質、優質的服務為濰柴的發展做出了很大的貢獻。鑒于大連機床的信譽和產品的優質，最近我們又與大連機床簽訂了濰柴歷史上與國內機床企業合作的最大一筆訂單。”

　　正如營銷領域流行的一句俚語——金杯、銀杯不如用戶的口碑。大連機床以在用戶中多年積淀的“情緣”，使后危機時期中的市場訂單自去年10月份以來一直處于“井噴”狀態，高速精密車床、數控車床、加工中心等主要產品產銷兩旺，如組合機床等專機產品更是大訂單不斷。

　　發展思路的轉變

　　2008年，世界金融危機給大連機床帶來了前所未有的沖擊，迎接挑戰，破解發展難題需要有新的思路和辦法。面對新的形勢，大連機床把轉變發展方式，提高發展質量作為企業的當務之急。濰柴集團董事長陳永開在2008年5月金融危機對整個經濟形勢影響最為嚴重的時期，果斷地做出了利用2~3年時間在全公司實施“轉型、調整、升級”的戰略決策，決定通過“兩個轉型”，即產品制造由規模速度型向質量效益型轉變，管理由傳統型向信息化轉變；“八個調整”，即產品調整、市場調整、生產管理調整、人力結構調整、薪酬分配調整、財務管理調整、制造模式調整、物資采購調整；以及“五個升級”，即員工素質升級、企業管理升級、產品質量升級、產品水平升級、企業效益升級，為企業平穩渡過金融危機，實現科學發展新跨越奠定了堅實基礎。

　　經過兩年的艱苦努力，大連機床不但化解了危機帶來的不利因素，而且煥發出了勃勃生機，技術研發、產品制造水平、全員質量管理等方面都得到了極大提高。2007~2009年銷售收入連續3年超百億元。2009年四季度至今，數控機床、加工中心、龍門鏜銑床等高附加值產品銷售額猛增，比去年同期增長了210%，受到了汽車、軍工、航空、航天、鐵路、工程機械等重點用戶的青睞。

　　制造模式的革新

　　機床行業一直實行單件小批的生產方式，效率不高，生產制造成本居高不下。大連機床在成功的實施了主要產品規?；a之后，對傳統的機床制造理念和制造模式進行了幾近顛覆性的變革。用一句簡單的話概括，就是用汽車的生產方式生產機床。

　　“所謂制造模式的轉變，就是將高精、高效的設備，以集成化、信息化的手段集合起來，組成加工和裝配自動線，實行流水線作業。也就是說，從機床的毛坯件上線到出成品，都是在線上高效運行。制造模式的轉變不僅大大減少了用工數量，提高了生產效率，降低了生產成本，更重要的是極大地提高了產品精度和可靠性。”大連機床集團總經理馬俊慶向記者這樣解釋所謂的用汽車制造模式來生產機床。

　　據了解，目前，大連機床的車床產品已經完成了制造模式的改變。今年9月，數控車床制造流水線將全部貫通。今后兩年內，加工中心等中高檔數控產品也將全部完成制造模式改變，大幅度提升企業的市場競爭力。

　　管理方式的創新

　　如果說金融危機給企業帶來了“市場休眠期”，然而對于勤奮的大連機床來說，這段時間卻成為大力調整、創新生產模式、制造裝備和工藝技術的“升級換代期”。

　　從“十五”期間開始，大連機床就開始著手企業信息化改造。“十一五”期間，大連機床的信息化工作已由點到面的推廣，企業信息化平臺基本形成，使企業的管理質量得到了全面的提高。目前，企業已經建立了ERP系統，以財務系統為主線，向采購系統、營銷系統、物流系統、生產管理系統橫向擴展。企業信息化應用已經涉及到設計、工藝、財務、營銷、生產、采購等各項業務，實現了物流、資金流、信息流三流合一。

　　通過信息系統的實施，不僅優化和理順了各項業務流程，更使得大連機床整體管理水平和工作效率得到了大幅提升。管理方式的創新為企業生產提供了強力的支撐，也使得大連機床實現了向現代化集團企業的完美蛻變。