在風電整機領域，華銳算是后來者，至今成立僅四年，但已位列中國第一、世界第三，并申請上市成功過會，華銳創造了中國裝備制造業的奇跡，震驚國內外。

　　回顧華銳的成功歷程，從下決心做風電到技術路線選擇、開發兆瓦級風機、接手我國首個海上風電示范項目、確定薄利多銷戰略、借力金融危機招募英才，幾乎在每個關鍵點，華銳都作出了及時而正確的決策。這個后來者，沒有采用所謂的彎道超車技巧，而是憑實力直道超越并正在繼續甩開競爭對手。

　　華銳在技術密集的風電設備制造領域中樹立了中國典范，其模式也許不能復制，但其成功經驗值得中國裝備制造業同行汲取。

   內蒙古輝騰梁風電場采用華銳1.5兆瓦風機。

　　首個國家海上風電示范項目——上海東海大橋風電場，安裝34臺華銳SL3000風機。

   常言道：十年磨一劍。華銳進入風電行業還不到五年。然而，此劍一出，便寒光動地。

　　今年10月，華銳風電的上市申請在證監會第一次過會時擱淺。但是，華銳內部和風電圈的人都心知肚明，即使第一次過會擱淺，風電整機“中國第一、世界第三”的華銳上市也只是時間問題。

　　2010年12月10日下午，正在進行招聘面試的華銳風電副總裁陶剛接到了一個電話后竟匆匆離場，這樣的情景發生在愛才如命、待人十分尊敬的陶剛身上幾乎是不可想象的。陶剛無奈而又十分興奮地解釋，他接下來要參加的會議對華銳具有歷史性意義——上市申請獲證監會批準后的第一個高層碰頭會。趕上今年的最后一班車，華銳的員工們奔走相告。這一刻，浮現在華銳元老們眼前的卻是一幕幕艱辛又帶點兒自豪的歷程。華銳的成功把創業者們的人生推上了一座高峰，但踏上高峰的每一步都充滿艱辛，在每個創業者心中留下深刻烙印。

　　艱難起家 扎實打基礎

　　華銳風電雖表面上背靠老國企大連重工，初創時卻幾乎是白手起家。當時的大連重工在國企中效益不算突出，看好風電設備制造前景，可手頭并不寬裕，70%甚至更多的原始投資需要現任華銳風電董事長韓俊良自己想辦法。

　　2003年，中國的風電整機行業是外資巨頭們的天下，市場占有率高達80%，剩下的兩成被十多家國內企業瓜分。更為糟糕的是，中國制造不要說核心技術，就連合格的零部件供應商都很難找到，像“瓦軸”這樣歷史悠久的軸承制造商根本就沒有碰過風電軸承。

　　拉投資成了華銳需要解決的第一個難題，華銳的初創者使出渾身解數爭取資金，資金多少都一樣歡迎。有些投資者拿出一筆錢快進快出也無所謂。

　　與華銳接觸的投資者分成三個類型：嗅覺敏銳的投資者聽說要組建華銳，欣喜異常，因為在投資領域，資金總是追逐好項目，他們看好新能源中技術最成熟的風電，與華銳一拍即合；第二類投資者只是長期內看好風電，在短期內能不能獲利則拿不準。他們全面考察了國內外的情況，最終選擇了華銳；第三類投資者至少在今天是后悔莫及，與華銳合作的機遇擦肩而過。

　　而華銳則希望投資者的背景更多元化，資金不論多少、不論在華銳停留多長時間。投資者帶來的不僅僅是資金，更帶來了他們的聰明才智和規范管理。

　　組建華銳的工作沒有因為資金到位不及時而放慢腳步，接著，引進哪種技術使華銳犯了難。因為技術路線將在長時期內鎖定風電設備企業的發展路徑。

　　華銳風電技術總監陳黨慧對《中國能源報》記者說：“我們考察了當時所有的技術路線，包括直驅永磁、直驅勵磁、半直驅、雙饋甚至垂直軸風機，最終選擇雙饋。選擇的基本原則是技術成熟、市場認可，并結合考慮成本、產業鏈完善以及大連重工的歷史傳統。結果證明，我們的選擇是正確的。”

　　華銳選擇齒輪箱技術路線并不只是簡單地考察技術本身，市場趨勢、占有率、供應商、成本、大連重工的優勢等都很重要，成熟的齒輪箱風機為華銳快速攻城略地奠定了基礎，金風科技的直驅永磁由于需要攻克一些技術難題，落后了華銳一拍。

　　各項工作齊頭并進，齒輪箱風機定下來后，就得找合格的零部件供應商，當時沒有幾家供應商會做風機零部件，和華銳一樣都是從零開始。

　　華銳對供應商說：“生產風機零部件不知道能不能賺錢，是機遇也有風險，華銳無法給你承諾。”最終，看好風電和華銳的供應商與華銳達成了一損俱損、一榮俱榮的戰略同盟。有供應商回憶當時的情形：“與華銳合作是對了，當時要是沒合作現在都來不及了。”

　　千頭萬緒、千言萬語、千辛萬苦、千山萬水，華銳的成立也許可以用這樣的詞語來概括。不到兩年的時間，中國大地上悄然誕生了日后的風電冠軍。

　　兆瓦級：吸取柯達教訓

　　抓提前量，打市場空白

　　俗語說：趕早不趕晚。這句俗語誰都知道，而能在實踐中成功運用卻是另外一回事。

　　2006年華銳入行的時候，千瓦級風機（如600千瓦、750千瓦）的地位與現在兆瓦級風機一樣占據市場主流，更為誘人的是，由于這種產品在中國乃至世界范圍內供不應求，當時千瓦級風機為整機企業創造了高額利潤，2007年時單位價格可以賣到6200元/千瓦甚至更高（而今的1.5兆瓦風機平均價格為4000元/千瓦），風機的升級換代自然少有人問津。

　　其實，當年在發達國家市場已經開始銷售效率更高的兆瓦級風機，GE、VESTAS等國際巨頭已掌握了兆瓦級風機的設計和生產，但他們利用其壟斷地位，在海外做兆瓦級，在國內做千瓦級，人為分割市場。不僅是國際巨頭，國內企業也故意推遲開發兆瓦級風機的時間表，享受著千瓦級風機的高利潤奶酪。

　　類似的情景在市場競爭歷史中并不鮮見，曾經的柯達膠卷風靡全球，大多數中國人多年前的相冊中，都會有柯達膠卷留下的回憶。而今，柯達的產品卻難尋蹤跡，他敗在了膠卷向數碼的升級換代中。

　　在數碼膠卷還未問世時，實力雄厚的柯達早已研發出數碼產品，舒服的日子使他忽略了市場競爭的殘酷。再等等吧，膠卷時代的利潤還沒吃干榨盡，過一兩年再推出數碼產品也不遲。始料不及的是，其他公司抓住機遇，提前推出數碼產品，迅速占領市場，等柯達反應過來為時已晚，再想追趕已回天乏術。

　　“所有的整機制造商都知道兆瓦級風機是大趨勢，就是沒有人愿意如此快地結束千瓦級風機的高利潤時代。”陶剛對《中國能源報》記者說：“華銳率先打破了這種僵持局面。”

　　作為后來者的華銳面臨兩種選擇，其一，生產利潤高昂的千瓦級風機；其二，直接生產兆瓦級。結果不言自明。

　　陶剛對記者說：“選擇兆瓦級風機，既順應風機技術發展的大趨勢，又能抓提前量打市場空白，是華銳后來居上的關鍵選擇。”

　　后來的市場占有率印證了華銳選擇的正確性。

　　華銳放棄了生產千瓦級風機的打算，直接從德國引進更高級別的兆瓦級，由此帶來的結果是，2006年6月華銳出產了中國第一臺國產化1.5兆瓦風電機組，2007年生產1.5兆瓦風電機組500臺，4月中國第一個國產化兆瓦級風電場 ——華能威海一期13臺風電機組一次性通過預驗收。

　　華銳風電兆瓦級機組的率先出產使其迅速獲得了大塊市場份額，而國內其他企業的第一臺1.5兆瓦機組晚了一年多，在2007年底才出產，于是眾廠商也只能眼看華銳迅速占領市場。

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　　2008年，也是華銳，生產出中國第一臺自主知識產權3兆瓦機組出產；12月，中國第一臺海上3兆瓦機組也在華銳問世；2010年10月12日，中國第一臺有自主知識產權、單機容量最大的5兆瓦風電機組，又誕生在華銳總裝廠。

　　如果說風電整機的競爭像長跑，華銳總想把處在第二位的運動員落得遠一點。看得出來，華銳自從登上中國第一的寶座，步伐越來越快，引領中國風機的升級換代直至今日……

　　“市場不會給猶豫者留下多少空間”

　　回過頭來總結華銳的成功能看清很多問題，尤其是旁觀者的立場也更加客觀。

　　“站在外面看華銳，我認為，他抓機遇的能力比別的企業強。”中國可再生能源協會風能專業委員會秘書長秦海巖對《中國能源報》記者總結道，“2004年時，不光是準備進入風電設備制造領域的人猶豫，已從事多年的廠商也看不準，決心最堅定的就是華銳了。看不準，投入就上不去，有了決心才敢投入那么大。”

　　華銳當年是否已經看準了風電產業后來的迅猛發展趨勢，記者不得而知，但其決心之堅定、投入手筆之大，是行業內有目共睹的。

　　老牌風機廠商猶豫是不是繼續加大投入、猶豫是不是應該馬上推出更新換代產品，準備入行的廠商猶豫應不應該轉向風電領域，政策會不會持續支持……

　　華銳不想那么多，四處融資、組建公司、引進技術、找零部件供應商、選廠房、買設備、找客戶，全體員工開足馬力、加班加點、火速鋪開。

　　到第一次兆瓦級風機低價中標時，名不見經傳的新軍脫穎而出，打了同行一個措手不及。

　　陶剛對《中國能源報》記者說：“華銳對重大決定從不拖拉，因為市場不會給猶豫者留下多少空間。”

　　這只是華銳小試牛刀的第一次不猶豫，第二次不猶豫則使他在中國乃至亞洲甚至全球風電史上譜寫了多個第一。

　　2007年，上海市下決心趕在世博前搞中國第一個海上風電示范工程——東海大橋風電場，安裝34臺3兆瓦的風機，總裝機容量10萬千瓦。

　　海上風電、3兆瓦，風電界人士有點不敢相信自己的耳朵。畢竟，中國剛剛做陸上風電沒幾年， 2007年前，只有華銳風電出產了兆瓦級風機，也只是1.5的，這么早就涉足如一張白紙的海上風電，行業專家紛紛表示國內企業不可能做成。

　　上海市開始把目光投向外商，Repower等公司開出了高得出奇的價碼：3000多萬元一臺，不包括塔筒，安裝另外收費。其他條件：風電場主控服務器置于中國境外，運行五年的所有數據中方無法獲得……

　　這樣苛刻的條件令上海市政府難以接受，繼而又把目光投向唯一生產過兆瓦級風機的華銳。華銳如果說不，項目要么流產，要么任外資宰割。

　　機遇又一次擺在了華銳的面前，就像之前的種種機遇一樣，它同時伴隨著巨大的風險，成則王侯敗則寇。

　　對華銳來說，東海大橋海上風電場早已超出了其本身，它關系到中國風電產業的臉面，關系到華銳在即將拉開的海上風電大幕中的位置，關系到華銳能否繼續扮演引領風電發展趨勢的角色，還關系到是否能在競爭對手金風科技的官廳風電場供奧運會后華銳的市場地位。

　　重大事件面前，華銳仍然沒有猶豫，再一次從零起步。為了能迅速上馬項目，華銳不惜重金邀請Windtec幫助聯合開發上海3兆瓦機。華銳出錢，對方出人，國外技術人員打工，華銳擁有知識產權。

　　華銳2007年12月承接項目，2009年9月實現首批3兆瓦風電機組正式并網發電，2010年2月34臺海上風電機組全部整體安裝成功，2010年6月8日并網發電，風機正常運行至今。

　　2009年，華銳決定在韓俊良家鄉江蘇鹽城搞海上風電技術裝備研發中心，國家給予7700萬元的中央財政補助資金，又將這個研發中心定位為中國唯一的海上風電技術裝備國家級研究中心。

　　這一切注定了華銳將在大幕逐漸拉開的中國海上風電建設中扮演非同尋常的角色。今年5月18日，中國首批海上風電特許權招標工作正式啟動。首批四個項目總裝機容量達到100萬千瓦，位于江蘇大豐，相當于10個東海大橋風電場，華銳一家獨攬了60%的份額。

　　為什么選擇薄利多銷

　　華銳的異軍突起，讓同行感到了前所未有的壓力，但中國的可再生能源事業則受益匪淺，因為華銳在長時期內屢屢創造著兆瓦級風機的最低紀錄，風力發電的成本與傳統能源逐漸拉近，華銳也因此獲得了褒貶均沾的“低價一哥”的稱號。

　　在風機價格持續攀升的情況下，華銳為什么選擇薄利多銷？

　　“低價戰略從華銳成立之初就確定下來了，風力發電不可能永遠接受補貼，成本下降是大趨勢，否則可再生能源就沒有立足之地。”陶剛對《中國能源報》記者說，“此外，風電整機的高利潤會吸引各種資本進入，暴利持續不了多長時間，華銳既然看清了這一點，就要比別人快一拍。”

　　我國從2004年大規模支持風電直至2007年，風機單位價格呈單邊上揚趨勢，最高時達到6200元/千瓦以上，風電整機的利潤讓人欲罷不能。

　　華銳也追求利潤，但他更看重的是市場份額帶來的利潤總額，成本與售價之間的巨大空間給了華銳輾轉騰挪的余地。

　　更深層次看，薄利多銷戰略的確立，是華銳基于現階段市場狀況的把握。韓俊良認為，目前及今后幾年，中國的風電市場將呈爆發式增長態勢。事實也驗證了他的看法，巨大的市場容量足以彌補和超越單機價格下降導致的損失。另外，高額的利潤會使大量資本進入風電整機領域，誰先降價誰就搶占了短期內不可逆轉的市場份額。最后，80多家風電整機廠商的競爭不可持續，華銳憑借自身優勢，犧牲一些利潤，可以擠掉中小企業，整機廠商重新洗牌后，華銳在市場中的作用則更加舉足輕重。

　　事實證明，華銳的薄利多銷不僅使自己坐上了中國第一的寶座，同時給可再生能源事業注入了鮮活的生命力。

　　借金融危機招募海外人才

　　2008年，罕見的世界性金融危機席卷全球，西方各國陷入恐慌和蕭條，中國也未能獨善其身。

　　經濟學家常常說“危機危機，危中有機”。對于風電產業而言，世界經濟是否發生危機，影響都十分有限，因為我國的風電產業起步時間不長，海外市場的份額小之又小，那么華銳是如何在這看不到什么機遇的時期發現并把握它的呢。

　　人才對一個企業的重要性不言而喻，風電產業尤其如此。我國的大學教育中鮮見可再生能源專業，更不用說高級風電技術人才了，國外的情況則好很多，美國、丹麥、西班牙、德國等發展可再生能源技術都有不短的歷史，金融危機造成的技術人員失業被華銳敏銳的覺察到了。

　　“收購一個公司要花大價錢，招募這個公司的員工的代價就小得多了。”陶剛對記者說，“華銳不走收購國外公司的路子，華銳看重的是他們的人才，金融危機給了我們機會。”

　　熟悉華銳的人也許都知道，其在歐洲、北美等地開設了多個辦事處，這些辦事處的功能除了開展海外市場業務，目前最重要的就是尋找華銳亟需的人才。

　　陶剛對記者說：“直接把外國人招到中國來工作并非最好的選擇，他們在當地有家有業，故土難離，我們的海外辦事處為跳槽到華銳的外國人提供了在家門口工作的場所和有競爭力的待遇。”

　　當地的辦公室、當地的工資待遇，使華銳從金融危機到現在，以低成本方式招募了大量國際化的高級技術及管理人才。

　　……

　　10月12日下午5時，華銳的高層們從會議室中走出，記者從他們興奮的表情中讀到了很多新的內容。接下來，這個杰出的中國裝備制造業企業還會譜寫出哪些新篇章，讓我們拭目以待。