在日益不確定的競爭市場上，以OEM或ODM兩種商業模式為主的兩岸制造業，要生存或者發展，最大的挑戰莫過于降低成本、產業升級和創新突圍等三大課題。

　　轉型不必舍棄ODM

　　制造業有兩種戰略選擇：一種是降低成本，進行價格競爭；另一種是利用創新、差別化或創牌子，構筑進入壁壘以緩解競爭壓力。現在看起來,前者越來越不能適應形勢，而后者一定是我們現在必須要攻的方向。

　　創業38年的臺達電子，過去也一直堅守著ODM，但是現在我們更尋求新的商業模式，我們稱之為DMS(整合、設計、制造服務)。和過去最大的不同，就是我們在ODM基礎上增加了制造服務。我們還通過建設自己的品牌來試圖向生產鏈的上端移動，我們甚至把2010年定義為臺達電子的品牌元年。

　　我們做的并非是全方位轉型，而是將現在很多企業謀求的轉型方向，作為一個局部戰略，注入到企業的發展總體戰略中。臺達電子現在有兩條腿，一條是基于ODM上的DMS，另一條是新業務。前者是過去的產業優勢，后者面對的是未來，這樣的結構不矛盾。

　　創業伊始，我們專注于ODM，一度讓我們搶占了“方案設計”這一制高點，我們實現了從電腦產品向手機、服務器、PDA、網絡設備等領域擴張。整個過程中，我們吸引了全球訂單。我們考慮到，經濟周期對于的我們所持合同會出現變更，但從長期看，ODM仍是全球所需。現在我們要做的，就是在產品的功能與結構日趨復雜、指標更加苛刻下，將設計周期壓縮，為客戶提供現成的多種方案，最大限度縮短客戶產品的上市時間。

　　但是，將ODM升級到DMS只解決了局部問題，而因合同波動產生的短期利潤下降，以及成本增長等兩大問題，仍需我們克服。我們采取的辦法是，一方面加速進入新能源業務領域，擴充新業務合同來適應外部形勢，另一方面是調整在內地投資結構，向中部勞動力成本相對低廉區域轉移。

　　找到自己的利基

　　以目前市場飽和度，奉行ODM的企業利潤未來不會有爆炸式成長。我們選擇的突破點就是新能源工業產品領域。通過這個領域，我們的計劃在2至3年內，將自有品牌產品比重由1成提升到3成以上水平。但是，我們對于品牌建設缺乏經驗，而建立品牌并非一朝一夕。它不能依靠簡單的宣傳攻勢，也不能單靠渠道建設，而取決于產品的社會價值。

　　就創牌子來說，我們在1992年來內地設立中達電通的時候就開始謀求，當時設想在非ODM業務的工業自動化系列上，逐漸培養自有品牌，這一步走了漫長的18年。最大的彎路是：我們在對商業習慣的改變上付出了時間。我們把過去和IBM、HP等這樣的技術型采購者的專業溝通方式，運用到了市場，結果不迎合客戶需求。后來，我們嘗試從單一的賣產品，變成和用戶一起開發行業系統解決方案，卻和客戶建立起了深入的關系，結果發現行業認同我們產品的價值。現在，工業自動化成為我們增長引擎的新利基。

　　工業自動化不是別人的利基，為什么能成為我們的利基？為什么我們能夠建立品牌？因為我們有長期的ODM基礎，因為有能力把變頻器、PLC、伺服、溫控等工業自動化進行整合，并開發出高端用戶需求的系統，由此與競爭者產生差別。我們不與別人競爭同質產品，把注意力集中于市場的后面有什么，找出自己的利基所在。

　　如果沒有過去在ODM所積累的作業習慣，今天說要轉型到利基市場，的確很難有競爭力，因為做不了多久，你就會發現產品被同質化。在新能源戰略的設計上，我們以“環保、節能、愛地球”為經營使命，聽起來很空很虛，但如果我們的產品切實遵循了這個使命，并制造出更符合社會價值、客戶認同的差異化產品。我相信，我們未來一定會贏得越來越多的訂單！

　　海英俊  1999年加入臺達電子。2004年起擔任副董事長暨首席執行長。在其帶領下，臺達從傳統的制造業轉型為新時代環保節能科技企業，在太陽能系統、LED照明、視訊顯像系統、工業自動化、電動車控制系統與整車動力系統等領域，均居全球領導地位。