【導(dǎo)讀：12月1日，世界第三大風(fēng)機制造商蘇司蘭中國區(qū)首席執(zhí)行官履職。這一任命，在風(fēng)機中標(biāo)價格不斷下降的背景下格外令人矚目。而新執(zhí)行官所宣稱的“向國內(nèi)主流價格靠近”的思路，以及多家外資企業(yè)表達出對低價策略的興趣，意味著外資風(fēng)機制造商正探索新的產(chǎn)品銷售策略。】

　　“德國技術(shù)、中國制造、中國價格、中國供應(yīng)鏈、中國員工，如今又有了中國CEO。”

　　11月19日，蘇司蘭能源（天津）有限公司（簡稱蘇司蘭中國）舉行媒體見面會，將于12月1日履職的首席執(zhí)行官何耀祖如此介紹自己。

　　何耀祖的介紹很耐人尋味：他介紹的是自己，表明的則是蘇司蘭中國意圖通過進一步本土化來降低產(chǎn)品價格的策略。

　　不光是蘇司蘭，維斯塔斯、恩德能源等著名外資風(fēng)機制造商，均在不同場合表達了對低價策略的興趣。采用世界各國先進技術(shù)，盡可能采購中國零配件，在中國制造，以降低產(chǎn)品制造成本，正成為外資風(fēng)機制造商競爭中國市場的普遍選擇。

　　欲在中國打“江山”

　　中國的風(fēng)電市場容量增長較快，每年新增裝機容量在1000萬千瓦以上。中國已成為外資風(fēng)機制造商欲占領(lǐng)的一塊熱土。

　　但是，外資企業(yè)進入中國市場并不容易。在中國風(fēng)電市場，風(fēng)機制造業(yè)的競爭十分激烈，目前已有80多家整機制造商，其產(chǎn)能遠大于市場需求。另一方面，根據(jù)中國可再生資源學(xué)會風(fēng)能專業(yè)委員會的調(diào)查，在每年新增裝機容量中，金風(fēng)科技、華銳、東方電氣等國內(nèi)企業(yè)占據(jù)其中約70%的份額，外資企業(yè)全部加起來才只占三成。

　　造成這一現(xiàn)象的根本原因，是激烈的市場競爭導(dǎo)致的價格競爭。據(jù)了解，中國風(fēng)電場的風(fēng)機中標(biāo)價格最初可以達到1.3萬元/千瓦，而現(xiàn)在報出5000元/千瓦都不一定能中標(biāo)。國內(nèi)一家風(fēng)機制造商負責(zé)人說，大家都說競爭中國風(fēng)機市場困難，因為業(yè)內(nèi)企業(yè)越來越多，所以大家只好采用一個方法，那就是壓低價錢。

　　這是外資企業(yè)不得不接受的一項挑戰(zhàn)。在10月中旬舉辦的國際風(fēng)能大會上，GE能源中國區(qū)總經(jīng)理劉宏、維斯塔斯中國公司總裁唐瑪勒等人皆表示，他們不可能因為價錢不斷降低而放棄。中國市場太大了，企業(yè)不可能不動心；而激烈的競爭意味著，如果能在中國打下一片“江山”，就能在全世界立于不敗之地。

　　對于外資企業(yè)而言，一個不利因素是，如果仍按照以往的生產(chǎn)模式運作，它們就很難把成本降下來。德國風(fēng)機制造商恩德能源中國首席執(zhí)行官葉凱森表示，受多方面原因影響，中國企業(yè)的風(fēng)機產(chǎn)品成本普遍較低，國外企業(yè)則很難把成本降下來。這是他們需要仔細研究的課題。

　　我國政府已明確提出，能源結(jié)構(gòu)在2020年實現(xiàn)15%非化石能源的目標(biāo)，至少在未來十幾年，風(fēng)電還有快速發(fā)展的空間。這意味著，對于志在競爭中國市場份額的外資企業(yè)，有充足時間進行市場布局和調(diào)整，而不用擔(dān)心市場發(fā)生巨變。

　　將服務(wù)延伸至每一環(huán)節(jié)

　　多家外資企業(yè)負責(zé)人表示，現(xiàn)在最關(guān)鍵的問題就是如何使生產(chǎn)成本向國內(nèi)的主流價格慢慢拉近。為此，外資企業(yè)開始梳理生產(chǎn)鏈條，使產(chǎn)品更符合中國市場口味，使生產(chǎn)成本更低。

　　外資企業(yè)已經(jīng)開始在管理、運營等多個方面轉(zhuǎn)變思路。從目前的舉動看，至少有兩點嘗試值得關(guān)注：供應(yīng)鏈條的中國化，引入風(fēng)電整體解決方案。

　　以往，外資企業(yè)的風(fēng)機零配件多數(shù)由國外企業(yè)提供。設(shè)在中國的工廠相當(dāng)于一個組裝廠，技術(shù)和零件由外面提供，在中國組裝，在中國銷售。

　　現(xiàn)在，這種方式已經(jīng)到了改變的時刻。位于浙江杭州的一家齒輪箱制造企業(yè)的技術(shù)顧問表示，原來國外風(fēng)機制造企業(yè)不信任國內(nèi)零部件供應(yīng)商，擔(dān)心采用國內(nèi)產(chǎn)品會導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量降低。但是，隨著國內(nèi)零部件制造技術(shù)不斷完善，這種擔(dān)心多余了。而降低風(fēng)機制造成本的壓力，進一步逼迫外資風(fēng)電制造商將零配件采購放在國內(nèi)。

　　何耀祖表示，采用中國的零部件，的確可以將產(chǎn)品價錢壓下去。因此，他將在不影響質(zhì)量的前提下，盡量采購中國的配件，最終實現(xiàn)產(chǎn)品的“德國技術(shù)、中國價格”。

　　如果說打造本土供應(yīng)鏈的目標(biāo)是“價廉”，那么推行整體解決方案的目標(biāo)就是“質(zhì)優(yōu)”了。

　　外資風(fēng)機制造商的一大優(yōu)勢是擁有國際銷售網(wǎng)絡(luò)。排名風(fēng)機銷售世界前三位的維斯塔斯、GE能源、蘇司蘭均在世界各地擁有銷售網(wǎng)絡(luò)。未來，外資企業(yè)很可能借用這一網(wǎng)絡(luò)，推行包括風(fēng)資源評價、風(fēng)電場選址、風(fēng)機制造的全套服務(wù)。外資企業(yè)不只賣風(fēng)機，還會將服務(wù)涵蓋從風(fēng)電場設(shè)計開發(fā)到實際運營的每一個環(huán)節(jié)。例如，和投資者共同開發(fā)風(fēng)電場的同時，給予投資者融資支持，幫助測風(fēng)，幫助選址，而前提就是使用這家企業(yè)的風(fēng)機。

　　整體解決方案的推行無疑會大大加強外資產(chǎn)品的競爭力，對于國內(nèi)企業(yè)而言則是巨大的挑戰(zhàn)。據(jù)了解，當(dāng)前除了金風(fēng)科技等少數(shù)國內(nèi)企業(yè)，對涉足風(fēng)電整體解決方案表示出興趣外，多數(shù)企業(yè)仍停留在單純研制風(fēng)機的階段。

　　由于國內(nèi)此前幾乎沒有采用風(fēng)電整體解決方案的經(jīng)驗，國內(nèi)客戶的接受程度尚待檢驗。但正如一位風(fēng)電專家所警告的，所有的風(fēng)機制造商都需要充分認識風(fēng)電整體解決方案的潛在威力，并采取相應(yīng)行動。

　　“十二五”即將到來，外資風(fēng)機制造商也將展開對中國風(fēng)電市場新的爭奪。外企的低價策略究竟能否實現(xiàn)，我們拭目以待。

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　　“制造業(yè)企業(yè)服務(wù)化”是重要方向

　　蘇司蘭中國提出的成套解決方案，實質(zhì)上已涉及產(chǎn)品服務(wù)問題。它所顯示的是當(dāng)前的一個熱門話題——制造企業(yè)的服務(wù)化。《經(jīng)濟參考報》此前就曾刊登文章，解析了制造企業(yè)服務(wù)化。

　　文章認為，當(dāng)前，伴隨著消費者需求的多樣化與升級，現(xiàn)代制造業(yè)與生產(chǎn)性服務(wù)業(yè)之間的融合日益深入。這種融合更多地表現(xiàn)為服務(wù)業(yè)向制造業(yè)的滲透，制造企業(yè)服務(wù)化是已經(jīng)具有相當(dāng)規(guī)模、實力的制造企業(yè)的重要發(fā)展方向。

　　制造企業(yè)服務(wù)化的主要路徑和典型模式有三種：

　　依托制造業(yè)發(fā)展服務(wù)業(yè)。許多傳統(tǒng)制造企業(yè)通過發(fā)展生產(chǎn)性服務(wù)業(yè)來整合原有的業(yè)務(wù)，形成了新的業(yè)務(wù)增長點，通過產(chǎn)業(yè)之間的融合提升了整體競爭力。在美國許多著名的制造業(yè)企業(yè)中，服務(wù)收入和利潤所占的比重越來越高，已經(jīng)很難判斷它是制造業(yè)企業(yè)還是服務(wù)業(yè)企業(yè)。典型代表是美國通用電氣公司、思科等企業(yè)。因此，制造業(yè)企業(yè)可以依托制造業(yè)積極發(fā)展諸如商務(wù)金融、消費者金融、信息技術(shù)等利潤豐厚、發(fā)展前景廣闊的生產(chǎn)性服務(wù)業(yè)，使企業(yè)的制造功能和服務(wù)功能融為一體，增強市場競爭力。

　　提供成套解決方案。國際上一些大型的傳統(tǒng)制造企業(yè)，正從銷售產(chǎn)品發(fā)展為提供服務(wù)和成套解決方案，作業(yè)管理從制造領(lǐng)域延伸到服務(wù)領(lǐng)域，服務(wù)業(yè)務(wù)成為新的增長點和利潤來源。

　　產(chǎn)業(yè)鏈重組。許多國際知名的大型制造業(yè)企業(yè)積極進行產(chǎn)業(yè)鏈重組，逐漸將企業(yè)的經(jīng)營重心從加工制造轉(zhuǎn)向諸如提供流程控制、產(chǎn)品研發(fā)、市場營銷等服務(wù)領(lǐng)域，從制造企業(yè)轉(zhuǎn)型為服務(wù)提供商。此方面典型的代表是美國耐克公司，耐克公司雖然是鞋業(yè)公司，但并沒有采取自己建廠生產(chǎn)的傳統(tǒng)方式。利用制造業(yè)務(wù)外包的生產(chǎn)組織方式，耐克公司實現(xiàn)了快速發(fā)展，同時也獲得了超額利潤。（劉文碩）