隨著全球經濟的縱深發展，一些產品制造商所承擔的使命已不再是簡單的生產制造、服務于本地市場，而是不斷優化在全球產業鏈中的地位，并逐漸向上提升。這就要求企業向全球整合型企業（Globally  Integrated  Enterprise， GIE ）轉型。基于此，2007年8月，研華科技發布消息，宣布研華將逐步轉型為全球整合型企業。
從MNC到GIE
　　目前研華的組織架構仍是傳統的跨國企業（Multinational Corporation，MNC）模式。但是在全球化潮流的挑戰下，這種產品部門與銷售地區完全分隔的形式已不適合下一階段的企業成長。GIE概念在IBM及許多先進大企業均已實施，也符合目前全球化發展的趨勢，由此研華科技也著手進入改革階段。
　　研華科技從2007年下半年向全球整合企業轉型。轉型將改變過去跨國企業設立一個全球總部與多個銷售地區的模式，轉為全球整合型架構，對目標客戶的服務也希望借助新型組織的專注化，達到更專業的程度。另外一項重要的GIE改革是使銷售團隊不再只銷售本事業群的產品，而是向目標客戶提供全部解決方案所需的所有事業群產品，甚至加上外部合作廠商的產品。這一新概念將使研華進化為行業解決方案的提供者，并避免不同事業群重復開發類似產品而引起的資源耗費。
　　以電力市場為例，以前研華科技研發力量主要集中在總部臺灣及歐美等地區。但是這些地區的電力市場狀況跟我國有很大區別，尤其是近幾年我國電力事業的飛速發展，研華科技原有的運作模式已經無法完全滿足國內電力事業的發展，這促使轉型后的研華科技將電力產品研發中心放到中國市場，由中國市場來向其他地區傳達電力行業的要求和資訊。這意味著讓區域內最核心的行業或者需求變成一個中心，把一個總部變成數個總部，讓全球每一個分支機構都能根據當地的發展特點各盡其責。
創新與突破    
　　雖然企業組織模式發生變化，但研華科技經常根據現有制度和模式進行變化的文化還將傳承下去：在GIE的架構下，研華也會在管理和產品方面進行不斷的創新。
　　在管理方面，研華率先使用了Web 2.0的Wiki系統。在Wiki系統中，每個員工都可以在Web2.0網站上交流分享所有的知識和資訊，并且可以和該公司CEO直接對話。這種新穎的管理模式同時也最大限度地激發了員工的創造力。在產品方面，以前的研發模式是RD—PM—SALES, 即產品經理（PM）將研發人員（RD）研發出來的產品特點傳遞給銷售人員（SALES），然后推向市場。產品經理充當的是研發和銷售人員之間的橋梁。改革后的模式則會轉變為PSM—PM—RD，該模式增加了一個產品銷售經理（PSM）。PSM將市場上客戶最真實的聲音反應給產品經理，產品經理再將這些需求進行整合，然后分配給研發人員進行研發。客戶主導研發方向，這樣研發出來的產品才能更加符合市場的需求。
　　整合后的研華已經把電力產品的研發部門放到大陸，針對電力市場的需求來進行專業的開發，然后把產品和經驗延伸到世界各地。在電力系統應用上主要是廠站自動化和調度自動化，目前研華科技已經和通用電氣、南瑞、GE、阿海琺、南瑞、許繼等國內外知名企業合作，將產品應用到我國火力、水電、風電、太陽能發電等發電廠建設上，并取得了良好的運行效果。在變電站綜合自動化系統中，研華產品將主要起到承上啟下、規約轉換和通訊管理的作用。
   談到變電站建設，研華科技電力事業部經理王勝特別提到了IEC-61850變電站通信網絡和系統協議。這是一個新的規約，主要用于數字化變電站的建設之中。這一規約要求數字化變電站的通信協議和系統結構符合IEC-61850協議，分散采集數據綜合管理底層數據，保證數據完整和安全，所有數據統一時標。這種全數字化的協議，雖然能給高級管理層帶來便利和方便，但是也會增加額外的成本，而且可能會涉及到對目前現有變電站的大幅改造。但作為未來發展的一種方向，研華科技正對此進行研究分析，開發出更加符合市場需求、具備高性價比、高可靠度的創新產品。
發展的行業性難題
　　談到未來在二次設備領域的發展，王勝也道出了自己的一些顧慮：在研華所服務的行業中，交通和電力涉及到的民生問題最多，這要求所選用的產品必須具備高品質、高性能，而研華的產品也始終恪守這一點。
　　但是從研華現有客戶反饋的情況來看，行業內存在一些片面追求低價中標的不良現象。例如工程商在選用設備的時候，為了降低成本往往會選用一些低價的產品，對整個工程的安全造成隱患，同時也導致了設備企業間的惡性競爭。在技術層面上，國內還缺乏可以從宏觀角度去指導市場技術發展的領先單位，長期發展將不利于自動化技術向更高的階段發展。王勝表示，這些問題的存在需要行業進行不斷的改善和規范，而研華也將發揮自己所長為行業健康發展作出貢獻。