同事轉過來一條消息：杭州一家生產鍋爐、電梯的企業集團躋身被譽為“工業之巔”的大飛機機體首批九家配件供應商的唯一民企，實現從原來的傳統制造業向位于高端核心的航空制造業擴展。通過去年為世界最大通用航空飛機專業生產廠做配套加工這一高起點，他們全面引入航空產業的質量管理體系，這家民營企業的目標是：“做全球航空產業零部件供應商!”

　　從他們的轉型與升級讓我聯想到國內的裝備制造業的現狀與問題，制造業種類繁多，從船舶、礦山、電氣、紡織、化工到軍工等等，但其中的裝備制造業----為生產提供生產技術裝備的工業，即“生產機器的機器制造業”，它的制造水平高低直接決定了制造業的水平。當年著名的核潛艇螺旋槳事件，就是美國的聲納突然發現原來噪音轟鳴的蘇聯潛艇消失了，原來是日本東芝向蘇聯出口了先進的五軸聯動數控機床切削出了具備很高拋面的螺旋槳，導致了蘇聯核潛艇噪音比大大降低到100左右，幾乎和海洋自然音一個分貝。

　　制造業的核心是裝備制造業，用先進裝備改造傳統產業是實現產業結構升級的根本手段。在國家的十大產業振興規劃中，裝備制造業是其他九類產業振興的基礎，也是促進工業兩化通道，未來十二五規劃中的產業結構調整與技術升級中，裝備制造業都是關鍵。

　　中國仍處于工業化的中期階段。中國裝備制造業無論從管理機制、技術創新能力，還是從企業規模、競爭實力等方面，都存在較大差距。一方面技術水平普遍不高，高新技術裝備和重大技術裝備在很大程度上還要借助引進外國的技術。經濟型數控機床占到近70%，高中檔數控機床幾乎全部依賴進口，全社會固定資產投資中設備投資的2/3依賴進口;另一方面利潤普遍偏低，一臺22萬的國產數控機床，利潤只有1萬元，還不包括給業務員的提成部分，它的關鍵零配件都是國外廠家提供，很多廠家扮演著替國外打工的角色，用組裝廠家來描述國內大多數廠家可能更為合適。沒有核心自由技術，僅能從技術含量最低的機床底座上謀求利潤，他們處在整條價值鏈的末端，其境遇可見一般。

　　目前全球的數控機床(CNC)市場基本分成幾個陣營，瑞士、德國的排在第一梯隊，日本的排在第二梯隊，美國的排在第三梯隊，臺灣的排在第四梯隊，而我們國家與臺灣的技術水平相差三十年左右。

　　企業生存的關鍵是找到自己生存的藍海，跳離原來的紅海。對于大型數控機床企業，在研發、工藝、采購、儲運、品管、生產、銷售、分銷各個環節分析，與外國品牌、甚至臺灣品牌的差距是明顯的，國內成型的大型機床企業集團在關鍵零部件的生產與研發水平相對落后。不僅僅是人員水平，在研發思路，先進的光/機/電整體設計方法上差距也非常明顯，但是他們具備多年傳統機床生產基礎，同時在某一制造環節具備一定的技術積累，尤其是機械部分的鑄件/鍛件技術的技術沉淀，融資渠道廣泛，具備一定傳統市場份額與資金積累的企業可以先期組建大企業集團，通過收購、控股的方式吸收和消化國外相對先進技術，從大而全、大而散，逐步過渡到大而強，大而精的格局。

　　在專業化發展方面，在細分市場中做透做深，精耕細作是一般中小型企業的生存之道，是這類企業的藍海，對于中小型機床/工具/側量儀器企業，可以參照日本的安川/法拉克/三菱，德國的海德漢/西門子，他們都有自己的專業配件生產單元，并且一開始并不都是在機床各個領域做大的，而是在專業領域形成了自己的知名品牌，比如說安川的電機和驅動，三菱/西門子/法拉克的控制系統，海德漢的全閉環光柵定位系統。大多數情況下，他們是運用資本市場的力量，在企業需要做大的時候再進行投入。在伺服電機、控制系統等核心技術，關鍵零部件的加工工藝上都存在很大的專業發展空間可供我們的專業廠家去精耕細作。

　　已經形成規模并占據一定市場份額的專業廠家，在戰略選擇與定位上需更謹慎嚴密和反復權衡，既要考慮目前的行業發展趨勢，國家的產業政策導向，整個產業鏈下游的需求，又需要結合自身的情況加以取舍，判斷，同時很關鍵的一點是參考同行業前人的足跡。一個企業，既然在市場上占據了一定的份額，而且處于領先地位，那他一定有自己的過人之處，至少是某一環節的競爭力高于同行業的平均水平，或許這一環節是分銷渠道，或許是人工成本，或許是質量保證與服務體系的完善，或許是市場品牌的維護，或許是資本的實力，更有可能是技術研發的能力，不管怎樣，從他們身上汲取經驗，可以少走很多彎路，踏著別人的腳印至少沒有陷阱與暗礁。

　　我們曾經服務過一家機床企業，他們起家之本原是關鍵零配件----數控系統/光柵定位設備，但是在當時機床整機利潤大的驅使下他們選擇面對用戶的是整機，到后來激烈的整機市場競爭基本落到為國外廠家打工者的地步，針對這個企業，我們發現他的核心競爭力不是整機，是數控系統，是整個數控機床的大腦。這是他們在國內最領先的部分，同時作為競爭對手的國外數控系統，他們的銷售政策相對僵化，服務不到位，升級麻煩，價格奇高，由于進入門檻較高，大多數國內廠家沒有其它選擇才被迫接受它們。而這正是這家企業的戰略選者與切入點，可以利用自己在數控系統領域積累的技術優勢重點突破。零配件市場國產化是適應國家對于裝備制造業整體的政策規劃方向，同時也是塑造自身核心競爭力的過程，戰略的制定需要結合自身的實際。我們給出的這家企業的基本定位是：面向臺灣，大陸，印度、中西亞用戶的一個技術先進同時價格低廉的新的控制系統供應商。

　　找到自己的定位以后就是如何參與競爭、在哪里競爭、何時競爭的問題了，也就是我們常說的企業戰略布局。對于這家企業來說，僅僅數控系統做深做精是遠遠不夠的，關鍵是需要得到他們的用戶的支持與認可。因為重新定位后，企業的用戶就從整機使用者變為數控系統的使用者，他們面對的不是直接用戶了，而是整機廠家。顯然，他們的數控系統能夠打開市場，不僅需要其他的配件廠商的專業技術接口配合，更需要其他具備自己品牌廠家的配合，只有這些廠家成功了，他們最終就成功了。要讓整機廠家接受他們的系統，就必須在技術與服務上有過人之處。這就需要瞄準先進技術，甚至超過國外的數控系統，國外數控系統可以遠程進行監控，他們可以開發基于網絡/物聯網的系統，使用診斷工具，在具備感應條件的任何地點，上網遠程獲取機床上傳的故障系統參數，進行在線監控或離線分析，甚至參與物聯網在行業里標準的制定，贏在新的起跑線上，最終成為行業里面的有力競爭者。只有在自己核心部分做強以后，再進行做大，這樣，我們才能從國外廠家的打工者，轉型為價值鏈上高端環節的領跑者，當然這需要一個過程 。

　　總之，戰略的選擇對于一個企業舉足輕重，選對了，將來盡管路途坎坷，但會終見彩虹;選錯了，不管將來如何努力，最終會讓企業更加艱難。上面舉出的那家企業僅僅是國內裝備制造業的一個縮影。將來只有通過產業升級與業務轉型，才能真正擺脫產業鏈低端打工者的角色定位，才能真正在競爭中占據附加值最高的高地，從大而全到小而精的戰略新布局也是中國的裝備制造業的新藍海。