具有最佳產(chǎn)品開發(fā)記錄的企業(yè)在三個至關(guān)重要的方面比那些不太成功的同行更出類拔萃。

　　《麥肯錫季刊》，2010年1月
　　• Mike Gordon, Chris Musso, Eric Rebentisch, and Nisheeth Gupta

　　你的企業(yè)感到開發(fā)新產(chǎn)品困難重重嗎？如果確實如此，你可以嘗試向那些行家里手們學習。

　　在對北美和歐洲28家企業(yè)的300多名員工進行調(diào)查后，我們發(fā)現(xiàn)，那些具有最佳產(chǎn)品開發(fā)記錄的企業(yè)在三件事情上比它們不太成功的同行做得更好：它們在項目早期就確立了對項目目標的清晰認識；它們在自己的團隊中培育出了強有力的項目文化；它們在整個項目開發(fā)過程中，始終與客戶保持著密切聯(lián)系。

　　在我們的研究中，與業(yè)績落后的項目團隊相比，采用了這幾種方法的團隊按時完成項目任務(wù)的可能性提高了16倍，項目預(yù)算不超支的可能性提高了4倍，實現(xiàn)所在企業(yè)投資回報率目標的可能性提高了1倍。

　　雖然我們的研究重點是汽車、高科技和醫(yī)療設(shè)備行業(yè)的企業(yè)，但我們相信，各行各業(yè)的產(chǎn)品制造商都能夠從我們的研究工作中受益。

　　以下是對我們研究結(jié)果更詳細的介紹：

　　保持注意力集中

　　只要在項目啟動之前，對項目的要求進行明確界定，并將其傳達給項目團隊，該項目就會擁有更大的成功機會。

　　在我們的調(diào)查中，那些為業(yè)績優(yōu)異的項目——這些項目將最佳做法與成果掛鉤的業(yè)績指標在所有項目中排名前1/4——工作的員工中，有70％的人表示，他們從項目一開始，就對項目的范圍有清晰的認識，與之相比，在業(yè)績較差項目的員工中，只有1/3的人如此表示。我們發(fā)現(xiàn)，如果不在一開始就考慮好項目的范圍——比如說，一個設(shè)備制造商開始要求產(chǎn)品開發(fā)人員設(shè)計一種排列有4個燃燒器的烹飪灶具，但后來又將該項目擴展為包括6個燃燒器的灶具——就可能造成時間上的延誤。

　　明確了解項目要求的產(chǎn)品開發(fā)團隊似乎能在產(chǎn)品性能與諸如成本、上市時間和項目風險等因素之間更好地進行綜合權(quán)衡。而在業(yè)績較差項目的員工中，只有19％的人表示，他們掌握了做出這些決策的必要信息。

　　與業(yè)績較差的項目團隊相比，業(yè)績優(yōu)異的團隊更注重為項目配備合適的人員：在這些團隊中，有47％在項目啟動之前就仔細研究了員工的技能安排，以確保項目團隊順利運轉(zhuǎn)。而那些業(yè)績較差的項目團隊都沒有這樣去做。

　　培育項目文化

　　在我們的調(diào)查中，業(yè)績優(yōu)異的企業(yè)還通過確立產(chǎn)品開發(fā)的優(yōu)先地位，培育出一種強有力的項目文化。為了盡量減少因外部需求而造成的人員流失，以及為項目配備合適的人員，業(yè)績優(yōu)異的企業(yè)比業(yè)績落后的企業(yè)付出了更多的努力——其比例為39％對12％。當掌握關(guān)鍵技能的員工變得不堪重負時，他們往往會自行決定自己參與的多個項目哪一個最重要，而這種決定最好是由管理層做出。

　　在業(yè)績優(yōu)異的項目團隊中，有2/3的人表示，當使項目獲得成功與滿足自己崗位職能的需要出現(xiàn)利益沖突時，團隊成員更注重項目的成功；與此相比，業(yè)績較差的團隊只有39％的人如此表示。此外，業(yè)績優(yōu)異的團隊比業(yè)績較差的團隊更有可能——44％對17％——授予項目負責人評價團隊成員工作績效的職責。

　　在我們的研究中，3年前，一家北美醫(yī)療設(shè)備制造商開始努力阻止市場份額下滑。該公司認識到，企業(yè)的根本問題之一是項目文化薄弱，為此，公司向項目團隊的高層領(lǐng)導(dǎo)人授予了從項目開始到結(jié)束的擁有權(quán)，賦予他們安排項目人員和評價員工績效的權(quán)力，在某些情況下，還對項目的盈虧負責。新的組織結(jié)構(gòu)激勵了項目負責人做出更好的決策、迅速解決分歧和減少時間延誤。

　　與客戶對話

　　在我們的研究中，成功的創(chuàng)新者在整個產(chǎn)品開發(fā)過程中都與客戶保持密切聯(lián)系。在業(yè)績優(yōu)異的項目團隊中，超過80％的人表示，他們在產(chǎn)品開發(fā)過程中，定期測試和驗證客戶的偏好；與之相比，在業(yè)績落后的項目團隊中，只有43％的人這樣做。此外，業(yè)績優(yōu)異者去研究客戶到底想要什么的可能性也比業(yè)績落后者大一倍。這使他們能更好地確定并盡早調(diào)整設(shè)計思想，盡量減少對項目的延誤。

　　我們前面提到的那一家醫(yī)療設(shè)備制造商創(chuàng)建了一個矩陣，來確定和衡量不同的產(chǎn)品功能對于不同客戶群的重要性。然后，它通過引入外科醫(yī)生和其他醫(yī)療專家，在各種模擬的臨床環(huán)境下使用這種產(chǎn)品，測試了在產(chǎn)品性能與諸如價格等因素之間的各種折衷方案。這就使產(chǎn)品開發(fā)團隊能在產(chǎn)品上市之前，對其進行適當?shù)恼{(diào)整。

　　結(jié)果如何呢？在該企業(yè)開始努力鞏固其市場份額的三年后，員工對產(chǎn)品開發(fā)的滿意度提高，所有項目新產(chǎn)品的上市時間縮短——在某些情況下達到40％，而且產(chǎn)品的整體毛利率提高了6個百分點。

　　作者簡介：

　　Mike Gordon是麥肯錫新澤西分公司咨詢顧問；Chris Musso是麥肯錫克利夫蘭分公司副董事；Eric Rebentisch是麻省理工學院的助理研究員；Nisheeth Gupta麻省理工學院系統(tǒng)設(shè)計與管理計劃的研究生；本文最初發(fā)表在2009年11月30日的《華爾街日報》上。

　　本文譯自： “The path to successful new products”