應對危機還沒來得及松一口氣,三村明夫趕到了中國。作為日本最大鋼鐵公司掌門人,新日鐵株式會社（下稱“新日鐵“）會長三村明夫正在為把公司產量從4000萬噸提高到6000萬噸而奔走。

   三村明夫知道,市場狹小的日本已難以實現這個巨大的擴張夢想。“世界正在迎來危機后的行業兼并重組新時代。”近日,三村明夫在清華大學進行的一個小范圍論壇上如是說。此前一天,三村明夫拜訪了國務院國資委領導,尋求合作,并與中國鋼鐵同業探討了共同面臨的問題。

   三村明夫曾經歷過多次危機的洗禮。

   1985年,一項影響深遠的事件改變了鋼鐵業結構。當時,日元對美元匯率從240升到150,日本經濟下滑、內需減少,鋼鐵價格也直線下降。“當年公司赤字1000億日元,產能從3400萬噸調整到1000萬噸。”三村明夫現在還對當時的情形記憶猶新。

   在日本,裁員是不允許的,三村明夫說,為此公司開始進行人員合理化改革,員工從最初的4.6萬人分流至2.7萬人,再到目前的1.5萬人。公司因此減少了40%的固定費用。“而且還要繼續進行人員優化。”

   三村明夫清楚地記得,在涉及公司10個工廠有關高爐關停的內部高層會議上,爭議激烈。擬將關停的高爐所在地政府和公司管理層強烈反對,公司14個決策委員提出了14個方案,決策一時難以定奪。

   三村明夫說,當時公司所在的福岡市就有12萬人簽名要求保留高爐。

   “最后還是關掉了,當時世界沒有一家關掉高爐的,這是空前絕后的'合理化’,但不能過頭。”三村明夫說。

   而此次危機又讓他體會到轉型的重要性。三村明夫說:“但是,企業轉型要有中樞軸,產品品質和實力這條中樞軸不能變。”要提高設備投入和技術研發,并進行人員配置合理化。

   此次危機,新日鐵沒有解雇一個員工。“我們的做法是把多余的人外包給新公司創造新事業。由于這些新事業市場早有競爭對手,只能降低成本,新公司才有競爭力,這樣勢必降低員工工資,所以很多公司員工都不愿去新公司。為了分流人員,只有補齊工資差額。為此,公司總部支付了1萬億日元。”三村明夫說。

   “我們還借機進行了人才培養。” 此外,還加強了節能,身經百戰,危機已經讓三村明夫沒有“新鮮感”,“我們有信心再降低25%的能耗。”

   在三村明夫看來,經營者有責任根據“現場”變化改變方向,經營能力與“現場”能力結合才能使企業成為強勢企業。

   2003年,三村明夫執掌新日鐵社長后,變賣了所有的現金資產,公司完全靠成長性獲利,而現在公司每年刷新業績。“公司一把手要學會看到本質問題,公司80%本質問題靠一把手來看到,并與員工達成共識。”三村明夫說。

   此輪危機中,三村明夫似乎已經看到了全球并購的曙光。

   對于米塔爾收購安賽樂一案,三村明夫感慨頗深。在進行此項收購前,米塔爾已經進行了20多項收購。“合并后的公司產能是新日鐵的三倍。”三村明夫說。

   如果當時收購目標是新日鐵或者是白衣騎士新日鐵,情況會怎樣呢？三村明夫現在還在反問自己。

   面對中國的鋼鐵同行,三村明夫結合上述收購案說:“公司經營良好固然重要,但還不夠,企業的社會使命要明確,要為企業穩定注入力量。2010年全球GDP有望增長3%,要為迎接世界性的兼并重組做好準備。”

   新日鐵的海外戰略已經有良好基礎,這讓三村明夫對自己引領的“走出去戰略”底氣十足。目前,寶鋼、武鋼、韓國浦項等鋼鐵公司都跟新日鐵保持多年合作關系。

   “與國際同行保持良好合作是一種無形資產。”三村明夫說,“跟寶鋼合作時,公司內部對技術輸出有意見分歧,但作為行業龍頭,（與之合作）要超越利潤短視行徑。”

   上世紀80年代,為了協助寶鋼建設,從合同談判到建廠及技術協助,新日鐵派出了10000人,并接受了寶鋼2500人的研究學習。上世紀90年代,新日鐵在廣州建立太平洋 馬口鐵有限公司,之后又與寶鋼合作建立寶日汽車板公司。“作為會長,我還與'鐵娘子’謝企華聯袂舉辦了首次中日環保技術交流會。”三村明夫對與中國同業保持的良好關系甚感滿意。

   三村明夫稱,中國今年GDP將超過日本,將來肯定超過美國。目前,中國10層以下建筑每平方米鋼材需求量為35公斤,而10層以上建筑每平方米是70公斤。此外,中國一些進口高端鋼材是很多出口鋼材價格的兩倍。對這些,三村明夫洞若觀火。

   在與河北鋼鐵 集團高層交流鐵礦石談判看法時,三村明夫說,40多年來我們跟淡水河谷及西澳都簽署了長期合作開發礦石和購買協議,當時大家感覺是雙贏,但近年來情況發生了變化,長期雙贏變成了短期利潤追求。

   現在,鐵礦石談判問題處理起來比較麻煩,也只能依賴價格機制——價格上漲,大量礦山開發供給多了,價格就下來了。“目前還看不到其他好辦法。”三村明夫說。(李軍)