從2005年開始，伊頓已經連續5年保持了高速增長的勢頭，2008年全球銷售額達到154億美元。當問到這家創立99年的公司何以安然渡過經濟危機時，伊頓公司（Eaton Corporation）中國區總裁周濤告訴《經理人》，多元化企業戰略以及有效的執行力，是伊頓穩固發展的保證。

伊頓公司（Eaton Corporation）中國區總裁周濤

　　全面多元化

　　作為全球領先的多元化產品制造者，從空中客車A380飛機上的液壓傳動系統，到互聯網數據中心的不間斷電源（UPS），從廣州環保公交車中的混合動力系統，一直到電力輸配電設備，伊頓在許多工業領域都充當著領導者的角色。盡管伊頓并不像GE、西門子那樣龐大，但卻是很多細分市場中的隱形冠軍。

　　透過紛繁復雜的產品線，伊頓將公司定位于高效、可靠和安全的動力管理公司，以不斷為客戶提高動力（電能、液壓、內燃機能）的使用效率為努力方向。周濤表示，伊頓在業務領域的多元化并不是隨心所欲而是有意為之，能夠有效克服經濟環境的起落對公司業務的沖擊。

　　“從經濟周期的角度解讀伊頓的產品線，你會發現伊頓不同的產品有不同的周期特性，當它們疊加在一起的時候，就能夠有效克服經濟周期對公司的沖擊。

　　“比如伊頓的重型卡車業務屬于周期敏感的行業，一旦出現經濟衰退，產品的需求會立刻下降。但是，如果經濟開始復蘇，重型卡車的上升勢頭往往超過經濟大勢。電力設備、航空產品對經濟危機的反應會遲滯一些，即使經濟危機來襲，一些在建工程也不會立刻停工，飛機制造商也不會立刻停產。而宇航防務等業務，則受到經濟危機的影響并不明顯，仍然會穩定增長。伊頓正是通過產品的多元化組合保持業績的穩定。”周濤說。

　　除了業務多元化之外，伊頓同樣追求市場的多元化。“以往，伊頓80%的業務集中在美國本土，但是現在，伊頓超過55%的業務來自美國以外的市場。”周濤說，“因此伊頓能夠抓住全球的增長機會。”

　　以并購把握新機會

　　通過資本運作，進行有目的的兼并收購，發現高成長的行業和機會，是伊頓多元化戰略重要的實施手段。周濤說：“從增長的角度看，伊頓的策略是兩條腿走路：一條腿是有機增長，即在現有產品的基礎上，通過擴大市場占有率，開發新的客戶以及擴張生產規模實現業務增長。另一條腿就是通過收購兼并和資產剝離，在數據上看，伊頓希望40%的增長來自業務并購方面。”

　　以不間斷電源系統（UPS）業務為例，該產品能夠在常規電力中斷的情況下為用電設備提供應急電力，在互聯網數據中心、監控中心、指揮中心等領域有廣泛的應用。伊頓原有品牌伊頓愛克塞作為該領域的高端產品，市場重點集中在工業設施、大型民用建筑、海上平臺等高端領域。而隨著辦公室等小型商用領域對UPS系統的需求升溫，伊頓通過一系列收購迅速進入這個市場，于2007年6月耗資5.7億美元，收購施耐德旗下梅蘭日蘭UPS系統部門的小功率段業務，并在2008年2月收購總部位于臺北的飛瑞股份，獲得其山特品牌及其在深圳的工廠。至此，伊頓在UPS產品線上實現了高、中、低段功率的覆蓋，擁有山特、Pulsar和Powerware三個品牌，伊頓也成為全球第二大UPS供應商。

　　并購后原有的兩家企業能否順利整合，往往成為并購是否成功的關鍵。周濤對《經理人》表示，通過獨有的EBS（伊頓商業體系），伊頓能夠將不同業務領域整合在一起并進行有效管理。“伊頓管理系統覆蓋戰略規劃、年度業務回顧、市場營銷工具、人力資源管理、供應鏈管理、六西格瑪生產管理等各個方面，通過相應的經驗、制度、流程等保證并購以后管理的順利實現。”

　　目前，伊頓旗下的各大業務集團都已經在中國制造產品，在中國的員工已經超過1萬人，擁有27個生產基地和研發中心，在華年收入近10億美元，并先后與國內多所大學開展校企合作，進行機械、電力和運輸工程等方面的研究。

　　周濤表示，中國對基礎設施的大量投入成為伊頓不斷增長的重要驅動力，伊頓未來在中國的重點，將不斷提高本土化的水平，通過持續培養本地人才及經營管理團隊，滿足本土市場的多種個性化需要，甚至借助中國的優勢發展出口產品，參與全球競爭。2004年，伊頓將亞太區總部遷移到中國上海，并于2009年斥資購買全新的辦公大樓，新的亞太總部按照LEED綠色建筑標準重新裝修，使之成為一幢綠色建筑，這也能夠看出伊頓對中國市場的信心。