12月4日，西電集團上市申請成功獲證監會批準，作為我國輸變電行業3大龍頭企業之一，這位剛過半百的“老大哥”以沉穩的姿態，終于向資本市場跨出了大一步。

　　目前在我國變壓器行業中，西電集團與天威保變、特變電工3家企業以遙遙領先的優勢，一直占據著行業制高點，而隨著西電集團上市的不斷運作，我國變壓器行業的龍頭企業將有望全部實現資本化運作。

　　根據其招股說明書，西電集團將擬發行13.07億股A股，占發行后總股本的30%，發行后總股本為不超過43.57億股。

　　當11月末得知“西電即將過會”的消息后，記者便在第一時間致電某股市分析師，他表示：“作為我國輸配電行業絕不可避之不談的企業，它(西電集團)絕對會是我們日后需要重點關注的企業！”可見西電集團的上市一小步，著實引來了業界的紛紛關注。

　　西電集團產業競爭占據優勢

　　目前，輸配電設備制造商在輸電市場和配電市場呈現不同的競爭態勢。

　　配電市場領域，國內中小生產企業眾多，由于對核心技術掌握不夠，產品同質化嚴重，競爭激烈，而輸配電市場領域則恰恰與之相反。

　　輸電市場領域，即高壓、超高壓和特高壓電力系統領域(電壓在110kV 及以上等級)，由于技術壁壘、行業進入和資金門檻都較高，國內生產企業較少，競爭主體主要體現在ABB、西門子、AREVA、三菱公司等在國內的合資企業、國內傳統大型企業以及新加入該領域的企業之間，競爭日趨激烈。

　　西電集團、天威保變、特變電工等國內企業通過提高自身技術水平，兼并優良資產，迅速擴大生產規模，逐步成為了我國輸配電設備制造的中堅力量。近年來，國內企業的市場占有率大幅提升，在高端市場已超過了合資(外資)廠商的市場份額。2008年度，國網公司對220kV及以上輸配電設備進行集中招標，企業市場份額分布情況如圖1所示。

　　西安，作為傳統的輸配電制造基地，對西電集團的發展影響甚遠。我國“一五”計劃建設的156個重點項目，有5個輸配電項目落戶西安，國家集中力量在此地建設了具有一定規模的輸配電電工程。以西電集團為代表的我國輸配電設備制造從無到有，經歷了上世紀50年代的仿制、60～70年代的自主研制階段，逐步掌握了從低壓輸配電產品向高壓輸配電產品的設計、制造技術，促進了我國電網的升級和產品的更新換代。

　　而如今，西電集團伴隨著特高壓的建設投產，已經在高電壓、大容量等方面占據了絕對的優勢。

　　西電集團在國內率先研發了750kV電網用系列產品，成功制造了具有自主知識產權800kV GIS、雙斷口罐式斷路器、隔離開關和750kV變壓器、電抗器等產品，技術性能達到和處于國際領先水平。其中750kV變壓器、電抗器和800kV隔離開關等產品已在西北750kV示范工程成功運行，國內首臺800kV雙斷口罐式斷路器在銀川東變電站已經投入運行。

　　去年2月13日，西電集團研發的世界首臺1000kV/24萬千乏并聯電抗器一次性通過全部試驗，技術性能達到國際領先水平，樹立了國際輸配電設備制造史上的一座里程碑；而此后不到一月時間，西電又研制成功了世界上容量最大的1000kV/32萬千乏并聯電抗器，將容量增大了33%，再次提升了我國輸配電設備制造的水平。而更讓人引以為傲的是，西電研制的11臺百萬伏電抗器性能穩定，均一次性通過試驗，乃至于一位專家在鑒定現場拍案稱快：“我們用3年時間走過了國外15年~20年的道路，并實現了跨越”。

　　西電集團研發出1100kV GIS、隔離開關、棒形懸式復合絕緣子、GIS出線套管及其用空心復合絕緣子等17項特高壓高端技術產品，為國家百萬伏示范線路“晉東南—南陽—荊門示范工程、云南-廣州±800kV特高壓直流輸電工程”提供相關產品，技術研究處于國內領先、國際先進地位，并形成自主知識產權。

　　2007年西電集團產銷破百億元時，有專家便曾表示，“如果這100億元產品不是西電生產，那么我們國家可能要花上100億美元，或者100億歐元去進口這些產品”。以500kV全封閉組合電器中的間隔為例，1996年我國外購一個間隔需2500萬元人民幣，經三峽工程技貿結合引進消化后，目前國產設備不但完全替代了進口，且其價格也僅為600萬～800萬元。可見重大技術裝備國產化在平抑采購價格、降低電網建設成本方面發揮了重要作用。

　　產業集中傳統行業 資金缺口巨大

　　雖然西電集團資本化運作終于露出眉目，不過西電集團早在幾年之前便進入了人們的視線。

　　從橫向來說，有關西電集團上市的消息早已由來已久，在眾多消息中，借殼上市的傳聞最多。從2007年西電集團重組寶光股份[12.68 3.93%]以來，市場中類似“西電借殼上市”的傳聞就從未休止過。

　　從縱向來說，同在變壓器行業的第一陣營的2位“兄弟”已成功上市。1997年，特變電工成功登陸A股，天威保變隨后跟進。

　　擁有強大的資本市場作為后盾，特變電工與天威保變下大力氣，紛紛擴充了自身的產能，延伸了產業鏈，甚至形成了多產業齊頭并進的趨勢。特變電工在實現了資本化運作之后，便在全國積極開展并購，以彌補其地域短板，先后將衡變、沈變、魯纜等企業收入囊中，隨即發揮新疆能源儲存豐富的天然地理優勢，又將觸角延伸至太陽能和新材料等產業；而天威保變自然也不甘示弱，先后進軍風電、多晶硅等產業。

　　有分析指出隨后特變電工、天威保變的整合動作，刺激了西電集團向資本市場進軍的欲望。不過根據記者觀察，西電集團尚沒有多元化產業發展的跡象，按其招股說明書推測，傳統行業仍是其未來幾年的發展重心。

　　根據其招股書內容粗略計算，西電集團將募集資金77.21億元，將用于技術改造擴能項目(51.2億元)、科技研發項目(3.0億元)，以及用于補充流動資金(23.0億元)。

　　在技術改造擴能項目中，共涉及到7個項目，其中不難透露出西電集團希望借此刻提高超(特)高壓交、直流輸變電設備成套生產能力，完善新產品開發及產品試驗手段，并提高公司產品的盈利能力。

　　具體來說，技術改造擴能項目涵蓋了高壓開關板塊(計劃募集資金19.4億元)、變壓器板塊(計劃融資9.0億元)、電力電容板塊(計劃融資5.0億元)、絕緣子避雷板塊(計劃融資10.1億元)、整流裝置板塊(計劃融資1.84億元)、試驗檢測板塊(計劃融資5.8億元)。

　　而通過本次募集資金項目，西電集團將有望實現對超(特)高壓交、直流輸變電成套設備關鍵技術進行科研攻關和實現國產化，將高電壓等級科研攻關成果應用于電網建設，將進一步完善現有技術，提高公司超(特)高壓交、直流輸變電設備的整體制造水平。

　　同時，西電集團將重點進行兩個方面共28個項目的開發研究(總投資3.2億元，其中獲政府資助1.9億元，本次募集資金投資額3.0億元)，致力于擁有自主知識產權和專有技術，提升開關、變壓器、電容器和交、直流輸變電設備制造和成套能力，提升特高壓試驗檢測能力，以及市場占有率和市場競爭力。

　　此外，不難發現隨著經營規模的不斷擴大，西電集團流動資金需求持續增加。

　　目前由于受資產負債率等財務指標影響，繼續通過銀行貸款進行融資的空間越來越小，隨著其業務的不斷增長，流動資金不足的問題越來越嚴重，已經在一定程度上影響了公司正常的生產經營，記者發現西電集團在其募集資金的77億元中，流動資金高達23.0億元，約占共募集資金總額的四分之一。

　　西電集團表示，目前因受提前投料而形成的預付賬單額不斷增加，截至今年6月底，預付賬單額高達10億元，而其銷售結算所采用的“1-4-4-1付款”模式，更使得應收賬款等因素導致的資金占用額度巨大。該付款模式是指簽訂合同后客戶預付合同金額的10%，發貨驗收后付款40%，合同貨物完成安裝、調試、性能試驗和合格后付款40%，質保期結束后支付余款10%。根據此模式，截至今年6月底，該公司應收賬款凈額分別為55.5億元，占總資產比例的26.80%。

　　除此以外，西電集團高端產品增多，生產周期拉長，也加大了公司對流動資金的需求。以開關產品為例，2009年上半年、2008年、2007年和2006年，其330kV及以上電壓等級GIS產品占公司GIS產品總收入比重為42.64%、33.71%、31.79%和29.86%，呈逐年上升趨勢。截至2009年6月30日，公司儲備的GIS產品合同金額為41.72億元，其中330kV及以上GIS產品合同金額為13.39億元，占同類產品訂單總額比重為32.09%。

　　據了解，超(特)高壓輸配電產品的生產周期較長，生產周期一般在4～5個月以上。且單臺成本較高，以500kV大型變壓器產品為例，單臺成本一般在1500萬～2500萬元(視容量大小而定)，其中大型直流換流變壓器單臺成本高達3000萬～4000萬元。而目前由于大型變壓器單臺容量的提高，單臺運輸重量越來越大。例如，500kV大容量變壓器單臺總重量已超過500噸，運輸重量超過380噸，運輸問題突出，使交貨時間拉長。超(特)高壓輸配電產品比重的上升使公司生產周期和銷售周期拉長，加之單件成本增加，根據現有結算模式，西電集團生產、銷售環節占用的流動資金需求量可想而知。

　　因此上市后帶來充足的資金，將有效地緩解西電集團目前的資金需求。

　　不過業內人士指出，目前西電集團部分關鍵材料和零部件仍需依賴進口、缺少二次設備成套能力，正制約西電集團的發展。

　　目前，我國輸配電設備制造行業的上游原材料、零配件生產廠家，在基礎研究、生產工藝和生產能力等方面與國際先進水平尚有一定差距，尚不能完全滿足客戶的需求，因此包括西電集團在內的國內企業，部分關鍵材料和零部件在相當長時間內不得不依賴國外廠商供應，一定程度上制約了設備的國產化進程，導致與國際同行相比，部分產品的生產成本較高。

　　與此同時，西電集團在電力設備控制及電網自動控制、保護和調度等二次設備生產和研發方面，與國際領先的輸配電設備生產企業存在一定差距，目前尚不能滿足客戶輸配電一次、二次設備成套要求，因此這也將成為制約西電發展不能隱去的一大因素。

　　管理創新：未來電器的“二次創業”

　　“成立至今，未來電器幾經變革、發展，如何突破并建立適應企業生存與發展所需的管理模式，提升核心競爭力，成為企業第二次創業的新起點。”蘇州未來電器有限公司(以下簡稱“未來電器”)董事長莫建平在接受記者采訪時表示。

　　從一個由幾千元投資、8個員工創業起始的村辦企業，到如今年銷售額及總資產超億元、員工360人的科技型企業，從大刀闊斧的產權改革、技術創新到管理模式、裝備水平、企業文化的突破、重塑，未來電器用24年走過了一段不平凡探索之路。

　　“小型巨人”華麗轉身

　　走進莫建平的辦公室，一幅《未來從今天起步》的書法作品尤為醒目。其所以將這幅作品擺放至此，“是希望自己可以天天看到，時時揣摩，這既是企業的精氣與元神，更是企業對于未來發展的不懈追求。”莫建平這樣告訴記者。

　　莫建平言語中的這種“精氣”與“元神”的凝聚并非一蹴而就。時間倒推24年，當時未來電器的前身吳縣北橋電器廠還僅僅是低壓電器附件行業的“三無選手”——這個無資金、無技術、無人才的村辦企業為了彌補知識、技術、人才“短板”對于企業發展的制約，特意從上海、貴州、寶雞等國有和軍工企業先后聘請了10多位技術工程師，通過“借雞生蛋”模式培養一大批年輕的技術骨干，參與了全國低壓斷路器聯合設計，并爭取到當時國家機械電子工業部定點生產開關附件的批文，才得以正式進入行業角色。

　　擁有了“第一桶金”的未來電器資產總額、員工數量不斷增加，然而這也同樣考驗著鄉鎮企業的管理運營模式，研發滯后、責權不清、管理簡陋的弊病開始凸現。特別是90年代后期，蘇南模式的鄉鎮工業受到宏觀環境和體制制約，企業的內生動力逐漸喪失。為了扭轉這一局面，未來電器自1997年起曾先后三次對企業產權進行重大改革，使企業逐步轉變為規范民營企業。2007年，未來電器進行的第四次產權改革，使股權進一步集中，并實現了所有權與經營權逐步分離。

[page_break]

　　經過了對產權制度、管理機制等重大問題的變革，轉型后的未來電器在研發投入、技術創新等方面都取得較大進展，企業花費巨資引進國內外先進加工、檢測設備，提高產品品質及一致性、可靠性程度。與此同時，未來電器技術創新速度也不斷提高，連續開發了30、31、32三大系列斷路器內外部附件近400多個品種規格產品。目前，未來電器擁有國內外各種塑料外殼式斷路器及框架斷路器的各殼架電流等級的內部附件，產品種類達11大類幾千個品種，部分產品的國內市場占有率達70%以上，產品遠銷歐美市場及韓國等東南亞地區，并擁有自營出口權。

　　2008年由金融危機引發的國內、國際需求疲軟無疑對低壓電器行業產生了巨大沖擊，而這對于同主機企業“唇亡齒寒”的附件企業未來電器而言也是一個不小的挑戰。“今年1～5月，企業的生產銷售同去年同期相比都出現了滑落，但進入第三季度以來，這一形勢出現了轉機，自6月以來，企業銷售訂單、產值都呈現較大幅度增長。”莫建平告訴記者，金融危機對于未來電器而言，既是挑戰，更是一次成長的機會。

　　管理制勝“未來”

　　事實上，自2007年起，未來電器憑借著雄厚的技術優勢、良好的產品質量及售后服務，先后與國內的主要低壓電器制造企業常熟開關有限公司、正泰集團、上海人民電器集團等達成了戰略合作關系，除此之外，未來電器還與伊頓公司、德國西門子公司、韓國LG公司等世界知名企業進行了合作開發洽談，目前部分項目已啟動實施。

　　在頻頻攜手國內外先進制造企業，企業快速發展的同時，莫建平及未來人并未就此止步。在同其他優秀主機企業的合作中，莫建平清楚的感覺到未來電器原始管理與現代企業制度之間存在的諸多落差。“在企業發展過程中，制度缺失，企業精神文化缺失，制度推行的阻力重重，團隊的領導能力、組織能力、管理能力、協調能力不盡人意等問題，都嚴重制約了企業的發展。”莫建平說。

　　為從根本上改變這一現狀，莫建平加大規范企業管理力度，使企業各個環節得以在制度框架內各司其職。為此，他大膽創新，自2007年起制定、實施企業未來戰略發展的“三•三計劃”。首先是技術創新，用3年時間，搭建企業發展的三個專業平臺，即研發平臺、生產流程平臺、附件核心裝備技術的專業平臺。為了實現這一目標，未來電器從2007年開始先后投入近3000萬元用于技術創新，建立了EMC電磁兼容、ROHS(環保)實驗室、高低溫濕熱實驗室等6個試驗室。與此同時，企業還通過引入國內外先進生產線及監測儀器，如從日本雅馬哈公司引進的自動貼片生產線及飛針檢測儀，從臺灣世耀機械公司引進的高精度快速成型機等儀器，都為企業拓展高端產品研發及提高產品生產效率、可靠性提供了技術、裝備支撐。

　　其次是尋求在觀念、人才、制度等方面的突破，實現管理的創新式變革。未來電器曾先后多次邀請清華大學的專家依托企業自身的文化、企業精神及核心價值觀對員工的行為、習慣進行引導式培訓，通過從上到下皆培訓的措施提高管理者及員工的職業素質；聘請職業經理人充實管理團隊，補充人才資源；對公司的組織架構重新進行調整，將原來以人設崗，以資定職改為以崗選人，以人定職的用人制度。

　　再次是未來電器持續加強研發隊伍、管理隊伍、營銷隊伍“三支隊伍”的建設，通過招聘、培養、培訓等措施，依托先進的管理體系和公開、公平的用人機制，提高企業的效率及整體人員素質。

　　“目前‘三•三計劃’正在有序進行中，并取得了可喜的效果。”莫建平向記者介紹，除了正在踐行“三•三計劃”外，目前企業還組織中高層管理人員學習“豐田汽車精益化生產”的管理模式，并結合企業自身實際，不斷完善、改進未來電器在采購供應、計劃調度、生產作業、質量控制、工藝流程、技術支持等一系列要素及各部門的分工協作，通過管理方式的不斷創新最大限度的滿足客戶要求。

　　“任何企業都不止經歷一次博弈，任何優秀的企業總是自主改變，而不是在形式所迫時才采取補救的措施，只有不斷創新，才能使企業始終領先一步，在激烈的市場競爭中贏得主動。”就在記者采訪結束時，莫建平告訴記者，“未來從今天起步”不僅僅是未來電器的企業文化，更是對于企業持續、健康發展的動力要求。